Már megszokásként kellene működnie a leannek

A lean-kezdeményezések sikertelenségével Rick Bohan, a Chagrin River Consulting LLC igazgatója foglalkozik. A szakember több mint 25 éves tapasztalattal rendelkezik a teljesítményjavító kezdeményezések tervezésében és végrehajtásában a különféle ipari és szolgáltatási szektorokban.

Már a megközelítés sem jó

Bohan elmondta, hogy a lean koncepciókkal foglalkozó irodalom bővelkedik a „kaizen események” és a „Six Sigma projektek” nyelvezetében. Az a felfogás, amely szerint a leant epizodikus képzési órák és események valósíthatják meg a legjobban, a szervezetek számára olyan, mint a gépek, amelyeknek egyszerűen „javításra” van szükségük. Ez azonban egy meglehetősen mérnöki megközelítés, amely valójában nem is működik.

A szakember a szóban forgó helyzetre példaként említi azt a megközelítést, amelyet a legtöbb gyártó a munkahelyszervezéssel kapcsolatban alkalmaz: az idő múlásával az üzem padlója egyre rendetlenebb, míg nem egy vezető pozícióban dolgozó személy úgy dönt, hogy itt az ideje kitakarítani az üzemet. A helyszínen nekilátnak a munkának – takarító eszközökkel, a túlórák ütemezésével, a helyszín festésével –, majd az üzem ismét ragyog… néhány hétig. A széleskörű lean-kezdeményezések is pont ilyenek – átmeneti előnyöket nyújtanak, majd visszacsúsznak a kiinduló pontra.

Mélyreható, tartós változtatásokra van szükség

A siker bármelyik vállalkozás esetében a napi rutin és viselkedés megváltoztatásától függ. Elindítani a folyamatot könnyű – a dolog árnyoldala, hogy véglegesen szakítani kell a korábbi viselkedésmintákkal, gyakorlatokkal, és új szokásokat és mintákat kell alkalmazni, amelyek végül elvezetnek a kívánt eredményhez.

Az IndustryWeek egy grúziai üzem esetét említi meg, amely néhány éve a lean módszerek megvalósításán dolgozott. Bohan egy látogatás alkalmával az üzemvezetővel beszélgetett a munkahely megszervezéséről, valamint a sikeres programot támogató eszközökről és módszerekről. Az üzem egy árnyéktáblát kapott – az eszközök áttekinthető elrendezését biztosító eszközt –, használati útmutatóval együtt. A kísérlet azonban néhány héten belül kudarcot vallott. Az üzemvezető csak annyit mondott, hogy alkalmazottainak hiába telepítette az eszközt, nem használják.

Az árnyéktábla telepítésének önmagában kevés értéke van, így Bohan a következőket javasolta – néhány héten keresztül az üzemvezetőnek minden műszak végén ki kellett mennie az árnyéktáblához, és amennyiben nem látta a munkaeszközöket azon, felszólította a műszakvezetőt. A kulcs a rendszerességben volt – a műszakvezető egy idő után szólt az operátoroknak, hogy tegyék vissza az eszközöket a használatuk után. Ezt követően az üzemvezető felkereste a műszakvezetőt és biztosította a munkája felőli elégedettségéről.

A siker ebben az esetben azon múlik, hogy az üzem vezetője megváltoztatja-e viselkedését (új szokást alakít ki) oly módon, hogy támogassa a viselkedés (új szokások) változását felügyelői és üzemeltetői részéről is. Ha néhány kísérlet után az érintettek úgy döntenek, hogy kudarcot vallottak és nem próbálkoznak tovább, akkor az egyértelműen sikertelen lean művelethez vezet.

Minden dolgozónak – beleértve a vezető beosztásúakat és az üzemi munkásokat egyaránt –, mindenkinek a következő kérdésekre kellene keresni a választ: „Mit fogok másképp csinálni, holnaptól? Mit fogok csinálni annak érdekében, hogy a lean-művelet tartós és sikeres legyen?”

Gyakorlati alkalmazásra van szükség

A munkahelyi szervezés sikerességét szemlélteti egy ohio-i disztribúciós központon belüli közelmúltbeli program. Kezdetben a központ menedzsere több területre osztotta a telephelyet, és az egyes anyagkezelőknek felelősséget adott az egyes területek fenntartásáért – minden anyagkezelő feladata a rutinszerű háztartási feladatok elvégzése és a műszak végén történő ellenőrzése volt. Az anyagkezelők heti „önellenőrzést" is végeztek területükön, és megjegyzésekben írták meg a felmerülő problémákat. A felügyelők hetente néhányszor ellenőrizték a feladatlistákat, és minden héten felülvizsgálták az önellenőrzéseket.

Ezeket a szokásokat számos eszköz is támogatta: árnyéktáblák, kifüggesztett napi feladatlisták, önellenőrzési sablonok, az egyes területekre feltett térképek, valamint vizuális kezelési jelek és jelzések. De ezek a tárgyak önmagukban nem jelentettek volna semmit – az elosztó központban a mindenki által kialakított új szokások az elért eredmények fenntartásán túl a gyakorlatok és eljárások jelentős javulásához vezettek – olvasható az InudstryWeek oldalán.