Hol kezdje a digitális átalakulást?

A stratégia összegzése

A vállalat csapata átfogó célokat és célkitűzéseket dolgozott ki a költségfelismerések és a beszállítói együttműködés javítása érdekében. Ez a módszer támogatta a terméktervezés ésszerűsítésére és a jobb tervezésre irányuló szélesebb körű erőfeszítéseket is.

A beszállítókkal való szoros együttműködés lehetővé tette számukra, hogy kihasználják a szakértelmüket, ellenőrizhessék a költségeket és biztosítsák a kritikus anyagokhoz és alkatrészekhez való hozzáférést - különösen az új termékfejlesztéseknél. A McKinsey jelentése szerint az együttműködő beszállítói kapcsolatokkal rendelkező vállalatok közel kétszeresen felülmúlják iparági versenytársaikat.

A Woodwardnál digitális gyártásszimulációs megoldást választottak, hogy valós időben szimulálhassák a terméktervezést és a gyártási folyamatokat, és használható útmutatást nyújthassanak, valamint ez lehetővé teszi a dolgozók számára az összetett tervezési és gyártási esetek gyors szimulációs lefuttatását, hogy meghatározzák a legjobb lehetőségeket a költségek, az anyagok és a gyártási folyamatok tekintetében.

A fejlesztésekhez kellő jóváhagyás megszerzése érdekében a dolgozók találkoztak a vállalaton belüli más érintettekkel, hogy megvitassák a projekt részleteit. A konkrét igények ez általi megértése abban is segített, hogy azok alapján összehangolják a rövid és hosszabb távú megvalósítási tevékenységeket.

A terv kidolgozása

Az új funkciókat nem valószínű, hogy elfogadják (vagy hatékonyan használják), ha bonyolult folyamatokat erőltetnek a felhasználókra. Az új megoldások elfogadásának elősegítése szempontjából kulcsfontosságú, hogy a használók megértsék a munkafolyamatok „miértjét”, és a folyamatot intuitívvé tegyék.

A világos irányvonal kijelölése szintén fontos. A Woodward ötéves ütemterve tartalmazza a projekt kulcsfontosságú mérföldköveit, beleértve az egyéb digitális átalakítási kezdeményezésekkel való integrálást is.

Végrehajtás és oktatás

A megvalósítás a következő három fő területre összpontosított:

1. A költségek jobb megismerése: A kezdeti bevezetés során tíz alkalmazottat képeztek ki, mielőtt további ügyfelekkel folytatták volna a projektet. Néhány hónappal a bevezetés után a kezdeti megmunkálási bevezetést bővítették az öntvények, kovácsdarabok és a kétmodelles megmunkálási gyártási folyamatok elemzésével. Létrehoztak egy folyamatot is a rendelések számának nyomon követésére, ez segített felmérni a kezdeti használatot és megtervezni a növekvő mennyiségű igénylés kezeléséhez szükséges további erőforrásokat.

2. A beszállítói együttműködés erősítése: A beszállítói tárgyalások hosszadalmasak lehetnek – különösen új termék fejlesztése esetén – a cél lehetővé tenni a „nulladik napi ajánlatkérést” a kiválasztott beszállítókkal. A beszállító-specifikus gyártási költségmodellek generálásával a Woodward beszerzési csapata képes lesz arra, hogy előre meghatározott feltételek alapján rendeléseket adjon a beszállítóknak, elkerülve ezzel a hosszadalmas tárgyalásokat.

Ez a „nulladik napi ajánlat” modell nagyobb átláthatóságot igényel a gyártók és a beszállítók között a költségstruktúrák, a gyártási folyamatok és a kapacitások tekintetében.

3. A siker alapjainak megteremtése: A folyamat finomításának és a kezdeti feltételezések tesztelésének lehetőségeinek meghatározása.

Lendületben: a második év és azon túl

A Woodward átáll felhőalapú szolgáltatásra a menedzsment és az adminisztráció feladatainak egyszerűsítése céljából. A növekedés kezelése érdekében ki kell bővíteni a jelentések körét, hogy nyomon követhetővé váljanak a tervezési változások, a kapcsolódó költségmegtakarítások és potenciálisan más kulcsfontosságú teljesítménymutatók.

A Woodward fejlődő modellalapú tervezési folyamata már tartalmazza a tervezési fájlokban a tűréseket, amelyeket beszállítók a CAD-fájlokból vagy a kapcsolódó PLM-rendszerekből származó információk elérésével pontosabb elemzésre használhatnak.

Az új technológiák minden eddiginél gyorsabb innovációt tesznek lehetővé a vállalatok számára, de ez csak egy része a történetnek. A csapatok akkor fogadják el a változásokat, ha tisztában vannak az új lehetőségekkel és azzal, hogy milyen szerepet játszhatnak a vállalat előrehaladásában. Ez a szempont minden sikeres bevezetés vagy működési váltás szerves részét képezi – zárja cikkét az Industry Week.