HR a válságban - interjú Rozman Richárddal

- Korábban a fogyasztási cikkeket gyártó Philipsnél dolgozott HR vezetőként, most pedig a magyar járműgyártásban vezető szerepet játszó Audi Hungaria Motor Kft. személyügyekért felelős igazgatója. Mi a különbség a két vállalatnál folyó HR tevékenység között, egyáltalán van-e?

- Hadd kezdjem az azonosságokkal. Mindkét vállalat esetében a fő cél, hogy elkötelezett, motivált munkatársai legyenek, akik minőségi terméket gyártanak. A termék maga persze meghatározza a HR-tevékenységet. Gondoljon csak arra, hogy a televíziók, rádiós magnók területén a gyártók szinte negyedévente új készülékkel jelennek meg, a gyártás erősen standardizált, de a beruházás igénye sokkal kisebb, mint például a járműiparban. Az autók sokkal drágábbak, életciklusuk hosszabb. Ami a termékek előállításához szükséges szakmunkát illeti, az autóiparban a komplexebb termékek sokkal nagyobb képzettséget igényelnek. A szórakoztató elektronikai termékek gyártásához ez nem feltétlenül szükséges, alapvetően elegendő a betanított munka. Az autóipari termékek életciklusa is évről évre rövidül, a mi szakembergárdánk azonban ennek a kihívásnak is megfelel.

Rozman Richárd

- Az elmúlt egy-másfél év a válságról szólt a világban. A válság átírta a HR tevékenység szabályait?

- A válság mindenkit érintett. Válsággal vagy válság nélkül a kérdés mindig ugyanaz: mit akarunk a tudással kezdeni, amit tőkeként összegyűjtöttünk? A vállalatnak az a fontos, hogy ezt hogyan tudjuk megóvni, a munkavállalónak pedig az, hogyan tudja a munkáját, az egzisztenciáját megtartani. Ezért válságban olyan megoldásokat kell keresni, hogy az érdekek a lehető legkevésbé sérüljenek. Ez persze krízisben nem könnyű feladat. Magyarországon többféle módszert alkalmaztak. Volt, aki a felveszünk és elbocsátunk metodikát használta, más a rugalmasságot kereste és például munkaidőkereteket hozott létre. Vagyis először a stratégiát kellett kiválasztani. Mi úgy döntöttünk, hogy a humán tőkének a megtartására törekszünk, amit az elmúlt 16 évben felépítettünk. Ennek jegyében arra koncentráltunk, hogy sikerüljön a határozatlan idejű munkaszerződéssel foglalkoztatott szakemberek munkahelyeit megőriznünk. A munkavállalói oldallal közösen kerestük a megoldásokat, melyeket 2009-ben végül sikeresen alkalmaztunk. Munkaidőkeretet hoztunk létre, rugalmasabban szerveztük a műszakokat, továbbá az éves béremelés mértékét és a prémium egy részét szabadnapokká váltottuk át. Az eddig külső szolgáltatók által végzett kiszervezett tevékenységeket ismét vállalati körbe vontuk. Ezeknek az intézkedéseknek köszönhetően sikerült munkatársainkat és a felhalmozott tudást megtartani.

- Rosszul döntöttek azok a cégek, akik a válság kitörésekor azonnal elbocsátásokkal reagáltak a helyzetre?

- Más cégek döntéseit nem kívánom kommentálni, én a mi vállalatunkért vagyok felelős. Az Audi Hungaria mindig is hosszú távon gondolkodott. A válságnak egyszer vége lesz, s arra a csapatra, amellyel együtt dolgozunk és eddig sikereket értünk el, a jövőben is számítunk. Mind kívülről, mind pedig belülről azt a visszaigazolást kapta az Audi Hungaria csapata, hogy ez helyes irány.

- Válság alatt a dolgozóknak könnyen oda vetik a választ, örüljetek, hogy van állásotok. Mivel lehet válság idején a dolgozót motiválni? Fogja be a száját s tényleg örüljön, hogy van állása?

- A motiváció nem válságfüggő. Azt tartom helyesnek, ha egy vállalat megfelelően kommunikálja a dolgozóinak a stratégiáját, hogy hol is tart , merre halad a vállalat, melyek azok a fontos kérdések, amelyeket meg kell vitatni. Mások a kérdések növekedés idején és megint mások válság alatt. Én a kommunikációt, melyből a bizalom fakad, az egyik legfontosabb motivációs eszköznek tartom. Ha nem megfelelő a kommunikáció és nem épült ki a bizalom, a munkatársak bizonytalanságban érezhetik magukat. Ez egy olyan helyzet, melyre egy modern vállalatnak nincs szüksége. Alapvetésem, hogy rossz kérdés nincs, csak rossz válasz. Az a legfontosabb, hogy a felmerülő kérdéseket megválaszoljuk..

- Megnevezhető általában, hogy a magyarokat mivel lehet motiválni?

- A magyarok nem különböznek másoktól. Szeretnék tudni, mit hoz a jövő, ez egzisztenciális biztonságuk szempontjából fontos.

- Fontos, hogy egy munkavállaló érzelmileg is kötődjön a munkáltatójához?

- Természetesen nagyon fontos. Igazán jó munkát akkor tudunk végezni, ha szeretjük azt, amit csinálunk. Én például nagyon szeretem a motorjainkat, az autóinkat, s ugyanez elmondható a munkavállalóinkra is, akik gyártják és folyamatosan fejlesztik tovább a motorjainkat. Ez szeretet nélkül nem menne, ez egy igazi Audis gén.

- Felvetődik a dolgozók körében időnként, hogy ugyanazt a munkát Ingolstadtban háromszoros-négyszeres bérért végzik, mint Győrben?

- A magyar és a nyugat-európai bérek teljesen mások. Egy elemet kiragadni nem lehet. A megélhetési költségek minden országban mások, az adórendszer is, a szociális háttér is. A nagy kérdés nem ez, sokkal inkább az, hogy egy adott országban hogyan becsülik meg a munkavállalókat. Köztudottan az Audi Hungaria mind anyagilag mind szociálisan jól megbecsüli a munkavállalóit. Ha összehasonlítjuk például az elmúlt évi jutalom tekintetében az anyavállalatot és a győri gyárat, elmondhatom, hogy mindekét gyártó telephely esetében az átlagos éves prémium 1-1,5 havi bérösszeget tett ki. Ez azt jelenti, hogy a munkavállalók megbecsülése azonos elveken működik.

- A végzős mérnököket mivel tudja az Audi Győrbe csábítani?

- Emocionális termékeket gyártunk, amelyekkel könnyű azonosulni. Megbecsüljük a munkatársainkat, ehhez jó juttatási rendszer társul. Jól kiépített képzési rendszerünk folyamatos fejlődést kínál. Házon belül és házon kívül a nemzetközi karrierlehetőség is adott. Évente hatvan-nyolcvan kollégánk teljesít külföldön hosszabb vagy rövidebb ideig szolgálatot, tizenöten pedig az Audi AG vagy a Volkswagen konszern különböző gyártó telephelyein töltenek be vezető beosztást.