Robotok és emberek vitték sikerre a Continentalt Budapesten

- Tíz év után új feladatkört kapott a Continental-on belül, és immár világszerte 22 telephely termeléséért felelős vezetője az Architecture and Networking üzleti területén. Milyen új kihívásokkal jár ez a munka? Mennyiben más, mint a korábbi pozíciója?

- A válaszhoz röviden bemutatom a vállalat felépítését. A Continental egy holding, azt szoktuk mondani, az aszfalttól a felhőig minden területen ott vagyunk a járműiparban. Három szektorunk van: az egyik a gumiabroncsokkal foglalkozik, másik a műszaki gumi termékekkel, a harmadik az autóipari termékekkel. Én utóbbiban dolgozom, ebben a szektorban négy üzleti területünk van, ezek közül az egyik az Architecture and Networking, ennek vagyok az operations területért felelős vezetője.

Az általam vezetett területhez minden olyan folyamat tartozik, ami a termékek előállításával kapcsolatos: gyártás, logisztika, minőségbiztosítás. Egyszerűbben megfogalmazva most a gyárigazgatóknak vagyok a vezetője, míg korábban én magam is gyárigazgató voltam Budapesten, a Continental három legnagyobb gyárának egyikében. Új pozíciómban az a feladatom és a küldetésem, hogy a gyáraink a legnagyobb hatékonysággal és a legjobb minőségben szolgálják ki a vevőinket.

A legnagyobb különbség a korábbi feladatomhoz képest, hogy nem Magyarországhoz kötődik a munkám, hanem globális felelősségem van. Ennek a felelősségnek más a dimenziója is: jelenleg világszerte mintegy 13 ezer emberért felelek. Ebből a globális jellegből adódik az is, hogy sokkal több interakcióra van szükség, sokkal nagyobb kapcsolatrendszert kell menedzselnem, mint a budapesti gyár élén.

- Az új feladatkörében olyan divízióban dolgozik, ami a gépjárművek modern elektronikai rendszereivel és internetre kapcsolódó elemeivel foglalkozik. Ez azt jelenti, hogy mostantól a hardver és szoftver területek is az Ön irányítása alá tartoznak nemzetközi szinten?

- Elsősorban a hardverekért felel ez a terület. Lényegében minden olyan terméket előállítunk az Architecture and Networking üzleti területen, amit az autóiparba adunk el. Ezek között természetesen számos olyan található, aminek van szoftvertartalma is.

- Olyan területen dolgozik, ahol az egyik legélesebb versenyhelyzet alakult ki az elektromos hajtásfejlesztések mellett. Milyennek látja ezen a területen a Continental globális és magyarországi pozícióját?

- Bár a Continental 2021-ben eladta az elektromos hajtásokkal foglalkozó részlegét - ez a Vitesco -, az elektromos átállás számunkra is nagy feladatot teremt: hogy mást ne mondjak, megváltozik az autók architektúrája. Egy elektromos autó nem ugyanúgy épül fel, mint egy hagyományos hajtású, ez a változás pedig mindenre hatással van.

Az én részlegemnek egyrészt az elektromobilitásra, másrészt a szoftveres autókra való átállás megvalósítása a feladata. Az elektromos hajtások miatt megváltozó architektúrában már központi számítógép van, ez végzi el a korábbi ECU-k, központi vezérlő egységek feladatát. A különálló, kis vezérlőkből nagy vezérlőszámítógépek lesznek, ezeket tervezzük és gyártjuk az Architecture and Networking részlegben. Ezek a központi számítógépek távolról is elérhetőek – innen jön a névbe a networking, vagyis a hálózatba kapcsolható eszközök rendszere.

Ezen a területen a Continental a piac élmezőnyébe tartozik. Számunkra – és hagyományos versenytársaink számára is – a kihívást az új szereplők megjelenése jelenti. Erre a legismertebb példa a Tesla, de számtalan olyan új játékos létezik mára, aki nem a hagyományos járműiparból érkezik, hanem inkább a szórakoztató elektronika irányából. Az ilyen cégek elsősorban informatikai tudással és szoftveres háttérrel érkeznek, és e köré építenek autót.

A hagyományos autóipar magával cipeli annak terheit, hogy van egy meglévő infrastruktúrája, gyárai, fejlesztői és múltja – ez hatalmas kincs, de egyben tehetetlenségi nyomatékot is jelent. Egy nulláról induló új belépő, ha megfelelő tőke háttere van, akkor nagyon gyors és agilis lehet, ami komoly kihívást jelent az egész hagyományos járműipar számára. Növeli a nehézséget, hogy ezek az új belépők gyakran ázsiai, kínai háttérrel rendelkeznek, ami az elektromos átállásban a hatalmas meglévő piac miatt további előnyt jelent.

- Kicsit még visszatérve a budapesti gyárigazgatósághoz. Irányítása alatt Budapesten megújultak a termelési rendszerek, Ipar 4.0 mintagyárrá fejlődött a létesítmény és racionalizálták a termékportfóliót is, melynek köszönhetően a gyár növekedési pályára állt. Mire a legbüszkébb az elmúlt tíz évében? Mit tudna kiemelni ebből az időszakból?

- A gyár fennmaradása maga a siker - ma már nem általános helyzet, hogy gyárak vannak a világ fővárosaiban, ott sokkal inkább fejlesztési vagy szolgáltató központokat találunk. Amikor 2013-ban átvettem a budapesti gyárat, a létesítmény fennmaradása és a jövőképe is kérdéses volt.

Érkezésem után megalkottunk egy stratégiát, aminek részét jelentette, hogy új, jövőbemutató termékekre és termelési rendszerre van szükségünk. A bérköltség Magyarországon már akkor sem volt versenyképes, különösen nem Budapesten, ezért logikus lépés volt Ipar 4.0-val automatizálni azokat a munkafolyamatokat, amiket lehetett.

A fejlődés lényege abban rejlik, hogy ezt a stratégiát képesek voltunk megvalósítani: lecseréltük a portfóliónkat, olyan új termékeket vezettünk be, amik most futnak fel és a következő öt évre még biztosan adnak munkát a gyárnak. Tíz év alatt a munkatársaink létszáma jelentősen nőtt, de nem lineárisan – számos feladatot át tudtunk adni robotoknak és automatizált rendszereknek, ami segített minket a növekedésben.

Sokan azért nem tudnak növekedni, mert nem áll rendelkezésükre megfelelő munkaerő. Nekünk tavaly év végén már 140 robotunk volt, ami négy műszakban 560 embert helyettesít, akiknek a megtalálása Budapesten szinte már lehetetlen feladat lenne. Automatizálás nélkül a saját növekedésünket korlátoztuk volna, a helyes döntéseket jó időben hoztuk meg, ez a budapesti sikersztorink.

A másik büszkeségem, hogy megfelelő kezekbe adhattam át a gyár vezetését. Saját szabályom, hogy akkor adhatja át valaki a pozícióját, akkor léphet tovább, ha az utódját kineveli. A továbblépésemmel a helyemet Dapsy Zoltán, korábbi veszprémi gyárigazgatónk vette át, az ő helyére pedig Mészáros András került, aki szintén saját nevelésű kollégánk a budapesti gyárból. Ez egy olyan jól sikerült utódlási lánc, amit példaként tudunk állítani mások elé.

- Az őszi Techtogether+ konferencián tartott előadásának témája a mesterséges intelligencia szerepe a gyártáshatékonyságban volt. Nemzetközi termelésért felelős vezetőként a hatékonyság kiemelt területe lesz a munkájának. Mekkora szerepet kaphat az MI a Continental gyártás hatékonyságának növelésében? Milyen más eszközök maradhatnak fent a hatékonyság növelésére?

- A kihívások globálisan mindenhol ugyanazok – munkaerőhiány és emelkedő bérköltségek, még ha ezek más-más mértékben is jelentkeznek. Ilyen környezetben a hatékonyságnövelésre nincs túl sok lehetőség, de szerencsére vannak megoldások: az egyik a méretgazdaság, vagyis a növekedés. A másik a lean megoldások bevezetése, a harmadik pedig a digitalizáció. Fontos a sorrend: azokat a folyamatokat szabad automatizálni, amik már optimalizálva vannak.

Ez a három lehetőségünk van, ezekkel mind élnünk kell, ha hatékonyabbak szeretnénk lenni. A digitalizáció egyik végső stádiuma a mesterséges intelligencia, de itt is fontos a sorrend: először meg kell teremteni az adatgyűjtést, az adatokat vizualizálni kell, elérhetővé kell tenni, majd ki kell alakítani egy olyan vállalati kultúrát, ahol a munkatársak elég okosak és képzettek ahhoz, hogy az adatokból továbbmutató rendszereket építsenek. Ennek a folyamatnak egyik eszköze lehet a mesterséges intelligencia.

Miben tud segíteni az MI? Abban, hogy a nagymennyiségű adatokat jobban meg tudja érteni és jobb döntéseket tud hozni azok alapján. A jövő az, hogy MI-t használunk az adatok rutinszerű kezelésére. Ebből a szempontból az MI olyan, mint a robot: nem fárad el, nem megy szabadságra és megbízhatóan végrehajtja az ismétlődő feladatokat.

- Összehasonlítva más országok gyártóegységeivel, milyennek látja hatékonysági szempontból a magyarországi működést?

- A távol-keleti gyáraink a leginkább versenyképesek, Magyarország a középmezőnyben helyezkedik el. A közép-európai régión belül komolyabb eltérésekről nem beszélhetünk a hatékonyság terén.

- Miközben jelentős eredményeik vannak Magyarországon és folyamatosan fejlesztenek – és akár gyártanak egyes termékeket elsőként Európában -, a leggyakrabban mégis a makói egységtől hangos itthon a média. Hogyan látja a vállalat helyzetét?

- Két dolgot szeretnék tisztázni ezzel kapcsolatban. Az egyik a makói gyárunk üzleti helyzete: Makón belső égésű motorok hűtés-fűtés rendszeréhez gyártunk csöveket, többségében gumiból. A Makón gyártott termékek zöme dízelmotorokhoz készül – 2017-ben 46, 2023-ban viszont már kevesebb mint 16 százalék volt az európai újautó-eladásokban a dízelhajtás részaránya, amellett, hogy összességében a globális autógyártás volumene is csökkent. Ezek a számok azt jelentik, hogy a makói termékeink iránt is csökkent a kereslet, ezzel párhuzamosan pedig jelentősen megnőtt a versenyhelyzet, hiszen a többi hasonló profilú gyártó is azon dolgozik, hogy jövőbemutató termékek gyártására álljon át.

A fent vázolt folyamatok arra késztették a Continental vállalatcsoportot, hogy javítsuk folyamatainkat és kihozzuk a maximumot a lehetőségeinkből – márpedig ez csak úgy lehetséges, ha a csapat minden tagja összefog és mindenki egy irányba húz. Amikor azt mondom, a szervezet minden egyes tagjának partnerként kell működnie, azt komolyan is gondolom, ez alól nem kivételek a munkavállalói érdekképviseletek sem. Természetesen mindenkinek joga van az érdekvédelmi képviseletre, kiemelten fontosnak is találjuk a működésüket. Makón is jó kapcsolatot ápolunk kettő, országszerte pedig mindösszesen 30 szakszervezettel és érdeképviselettel. Fontos kiemelni azonban, hogy az érdekképviseleti munkának is alapvetően összhangban kell lennie a vállalat hosszútávú érdekeivel – hiszen ahogy az országban minden gyárunk esetén, így Makón is az a legfontosabb, az a közös érdekünk, hogy a gyár fennmaradjon és hosszú távon sikeres legyen. Úgy nem tudunk sikeresek lenni, ha az energiáink egy részét az egymás elleni harcra összpontosítjuk.

A makói gyár fennmaradása az egész régió érdeke, a Continental a szegedi gyárával együttesen Csongrád-Csanád vármegye legnagyobb munkáltatója. A városnak és a megyének is érdeke, hogy minden rendben legyen a Continental-lal, hiszen fontos szereplője vagyunk a helyi gazdasági életnek.

A helyi konfliktusunkat elsősorban az okozza, hogy a makói szakszervezet gyakran nem tartja szem előtt a vállalat hosszútávú céljainak támogatását. Innen is üzenem a munkatársainknak, hogy bízzanak a vállalatvezetésben, mert nap mint nap azon dolgozunk, hogy fenntartható jövője legyen a makói gyárnak ebben a nagyon nehéz környezetben.

- Az elektromos átállás tükrében milyen kilátásai lehetnek a makói gyárnak?

- Egy elektromos autónak is szüksége van hűtő-fűtő rendszerre, ám ennél a hajtástechnológiánál a motor helyett az akkumulátort kell hűteni vagy fűteni. Makón gyártunk csöveket elektromos járművekhez is, de kis mennyiségben – az elektromos autók esetében nem gumi-, hanem műanyagcsöveket kell alkalmazni, az ehhez szükséges technológiai váltás az elektromos átállás része.

Ahhoz, hogy az új megrendelők számára vonzó megoldásokat tudjunk adni, versenyképes költségstruktúrára van szükség. Ehhez mindenkinek meg kell hoznia a maga áldozatát: a Continental meghozza azt az áldozatot, hogy pénzt fektet a makói gyárba, új gyártósorokat, új gépeket vesz. A másik oldalról együttműködő hozzáállásra van szükség, amikor a jövőről tárgyalunk.

Szintén általánosságban igaz, hogy az elektromos átállás csak akkor fog működni a hagyományos járműipari cégeknél, ha van kooperáció a munkatársak és a tulajdonosok között. Ez a kooperáció működött eddig kevésbé Makón, pedig a kollégáknak meg kell érteniük, hogy ők is az együttműködés részesei, és támogatniuk kell az átalakulási folyamatot, még ha ez nehézségekkel is jár.

- Makóhoz közel, Szegeden épít gyárat a BYD. Mennyire lehet elszívó ereje az új beruházásnak?

- Biztosan lesz elszívó ereje, de Kecskemét és Győr is jó példát mutat rá Magyarországon, hogy hiába van jelen egy domináns vállalat, mégis rengeteg beszállító él meg a környéken. Sőt, inkább munkaerő-vonzó hatása van ezeknek az erős gyártócégeknek – erre számítunk Szeged térségében is. Egy fejlődő járműipari ökoszisztémára, ami minden szereplő számára előnyös lehet.