Segítség, lelépnek a melósaim!

– Másfél éve döntött saját vállalkozás indítása mellett. Miért?
– Szerettem volna a saját lábamra állni és a saját szakmai sztenderdjeim szerint működni. Illetve úgy éreztem, hogy a nagyvállalatoknál felhalmozott tudásom hasznos lehet a kkv-szektorban, különösen a jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben. Jelenleg olyan, 10-100 főt alkalmazó cégeket támogatok, amelyeknél már sokféle HR-jellegű probléma megjelenik és hasznos lenne egy szakember segítsége, de még éppen nem éri meg saját HR-est foglalkoztatni.

– Trükköket mond vagy következetes HR-gondolkodásra szoktatja a kkv-kat?
– Mindkettő jellemző. Azoknál az ügyfeleimnél, ahol hosszú távú együttműködés keretén belül én töltöm be a külső HR-es szerepét, igyekszem a vezető vagy vezetők szemléletét is formálni. De olyan is előfordul, hogy csak egy-egy megoldandó problémához vagy projekthez hívnak segítségül. Például építsek ki teljesítményértékelő rendszert vagy segítsek átalakítani a bérstruktúrát. Látszik, hogy rengeteg a tennivaló, folyamatosan érkeznek a megkeresések. A kkv-szektor jelentős részéből még mindig hiányoznak az alapvető HR-ismeretek és a HR-fókuszú szemlélet.

– A hazai munkaerőpiacról nincs már kit felszívni, a cégek egymástól lopkodnak, a munkavállalók havonta át- és visszaingáznak a konkurenciához. Holott a saját portán is lehetne sepregetni: létezik a munkaerő-megtartásnak ezer és egy fogása.
– Eddig hozzá voltak szokva a cégek, hogy a munkaerő-megtartásba nem nagyon kell energiát fektetni. De most mindenki érzi a bőrén a változtatás szükségességét. Az a generáció, amelyik a rendszerváltást követően kezdett saját vállalkozásba, úgy szocializálódott, hogy ha csak mérsékelten figyel a munkatársakra, akkor is megy a szekér. Ha egy kolléga elmegy, majd jön helyette másik, hiszen sorban állnak. A jelen munkaerőpiaci helyzet viszont őket is abba az irányba tolja, hogy észszerűbb a megtartásra koncentrálni és nem eljutni odáig, hogy munkatársat kelljen keresni. Az a tapasztalatom, hogy közülük sokan csak akkor fordulnak külső segítséghez, ha már ég a ház. Viszont az is látszik, hogy generációváltás megy végbe a piacon, sok cégnél a fiatalabbak veszik át a stafétabotot, akik más szemlélettel, eltérő tapasztalatokkal kezdenek neki a munkának. Itt érezhető a jóval nagyobb nyitottság a HR-eszközök és a külső segítség iránt. Például ők már jobban látják, hogy korosztályuk számára eleve más csatornák kellenek az eléréshez, mert a megszokott módszerekre nem reagálnak.

– Hol és hogyan kell kommunikálni a fiatal munkaképes generációval?
– Nyilván a közösségi oldalak fontos fórumai a fiatal jelöltek megszólításának, de én azt látom, hogy a nagy állásportálok is működhetnek, csak a hangvétel nem mindegy. Eddig az álláshirdetésekben főleg azt hangsúlyoztuk, hogy mik az elvárások a munkavállalókkal szemben, most inkább azzal kezdődik egy leírás, hogy a cég mit tud nyújtani az új munkavállaló számára. Azt látom, hogy fontos számukra, hogy partnerként kezeljék őket és a rugalmasság ne csak a munkavállaló oldaláról legyen elvárás, hanem a munkáltató is tudja ezt nyújtani. Illetve fontos a proaktivitás, már a tanulmányaik alatt megszólítják a fiatalokat a nagyobb cégek és ezt a kkv-k sem kerülhetik el.

– Miért van az, hogy sok esetben egy fiatal az első interjún közli félmillió forintos bérigényét?
– Szerintem e mögött két dolog is lehet, egyrészt a pályakezdők sokszor nincsenek tisztában a piacon jellemző bérekkel és egyszerűen csak próbálkoznak, másrészt folyamatosan azt hallják a médiából, hogy munkaerőhiány van és ezért a munkáltatók egymás ellen licitálnak a magas bérekkel, úgyhogy akkor ő is kérhet magas összeget nulla tapasztalattal. Továbbá gyakran félre is érti egymást a két fél. Az X-generációs ügyvezető inkább látja azt a fiatal pályázóban, hogy tapasztalatlan és szemtelen a stílusa és az igénye, az Y-os vagy Z-s jelölt pedig úgy érzi, hogy nem veszik komolyan és nem tekintik partnernek. Pedig szerintem türelmes és transzparens kommunikációval, illetve kölcsönös jövőkép felvázolásával közelíthetőek egymáshoz az igények.

– Hogyan lehet kreatív egy munkáltató a juttatási csomag kialakításában? Mert a mai fiatalok nem az Erzsébet-utalványra hajtanak, hanem például a rugalmasságra.
– Megint csak azt tudom mondani, szemléletváltás szükséges. A rugalmas munkavégzés, a távmunka bevezetése semmilyen befektetést nem igényel. Egyszerűen felhatalmazom a munkavállalót, felnőttnek tekintem, mert megbízom benne. De ezt a gondolkodásbeli gátat nehéz megugrani.

– A gyártói, feldolgozói, kereskedelmi szektorban alkalmazottak számára ugyanakkor más megoldások kellenek a fluktuáció megállítására. Mi lehet ma vonzó?
– Azt látom, hogy a fluktuáció okai gyakran a szervezeti kultúrában keresendők. Egy kézivezérléssel működő elsőszámú vezető, vagy a bizalom és megbecsülés hiánya, esetleg a vezetői szempontból képzetlen középvezetői réteg a magas bérezés mellett is fluktuációt fog generálni.

– Tud jó példát mondani a szemléletváltásra?
– Van egy 18 fős kereskedelmi céget vezető ügyfelem. Az ügyvezető mérnök, aki szintén úgy szocializálódott, hogy a munkatársak hogyléte másodlagos dolog. Azonban időben felismerte, hogy ha nem változtat, lemarad. Tavaly például bevezettük náluk a távmunka intézményét és abszolút bevált. Az előzetes félelmek, hogy például így elúsznak a határidőkel, vagy a feltételezés, hogy ha nem ül bent a kolléga, akkor biztosan nem dolgozik, nem váltak be. Az a tapasztalat, hogy aki a munkahelyén teljesít és rendben elvégzi a feladatait, az távmunkában is ezt fogja tenni, akivel pedig bent probléma van, az a távmunka során sem lesz hatékony. Nem lokáció kérdése a munka elvégzése, hanem elsősorban hozzáállásé.

– Van egy nagy szegmens, a nők, akik szülés után visszatérnének, ha nem tartanának attól, hogy gyerek mellett már feleslegesek.
– Ma már nem teheti meg a munkáltató, hogy megválik az ilyen munkaerőtől. Fontos, hogy edukálni nemcsak a munkáltatókat, hanem a munkavállalókat is kell. Míg az Y-generáció úgy tűnik, tisztában van a jogaival, vannak olyan jelöltek, akik még mindig attól tartanak, hogy kirúgják őket, ha lebetegszik a gyerek.

– Egyre többen váltanak a multinacionális cégektől, mert úgy érzik, hogy egy kis cégnél könnyebben megtalálják a családias, baráti légkört.
– Ez sokaknak fontos. Fontosabb, mint a babzsák vagy a csocsóasztal az irodában. De szerintem nem lehet általános kijelentést tenni arról, hogy az ember hol érezheti jól magát és kit mi motivál. Meglepő módon sok kkv nem is veszi észre magán, hogy eleve családbarát. Nem hogy nem gondolkodnak rendszerben a családbarát intézkedéseikről, gyakran nem is kommunikálják megfelelően. Az egyik ügyfelem egy kétsoros levél körbeküldésével jelentette be, hogy mostantól bevezeti a heti egy távmunka napot. Aki szeretné, igénybe veheti, pont. De ez így sajnos nem éri el a kívánt célt. Az intézkedést azért vezették be, hogy a munkavállalók életét megkönnyítsék és hogy növeljék az elégedettséget, de ezt nem hangsúlyozták a kommunikációban, és így a munkatársaknak is kevésbé volt érhető, hogy ez értük van.

– Sok esetben megsokszorozható a munkaerő-megtartás, mégpedig a műszakfelelős, ügyeletvezető, gyári középvezető képességeinek fejlesztésén keresztül. Milyen új szerepek hárulnak rájuk egy középvállalat esetében?
– Az emberi kapcsolatok és a munkahelyi légkör nagy megtartó erővel bírnak, a középvezetők pedig kulcsfontosságú szerepet játszanak ez ügyben. Az ő edukálásuk, a Hogyan jelzek vissza egy munkavállalónak?, Kit hogyan érdemes motiválnom?, Hogyan kommunikálok? kérdésekben elengedhetetlen. Senki nem úgy születik, hogy kiváló vezető és könnyedén menedzsel embereket. Ezt is tanulni kell. Sajnos azt látom, hogy ebben a kkv-szektor vezetői még erősen fejlesztésre szorulnak, de a jó hír, hogy ezt egyre többen felismerik és lépnek is.