A lean és a költségcsökkentés nem egyenlő egymással

Az autopro.hu korábban szemlézett egy, az Industry Week című szaklapban megjelent cikket, amiben a lean-kezdeményezések sikertelenségéről írt egy amerikai szakértő. A cikk kapcsán felmerült kérdéseinkkel megkerestük Klem Krisztiánt, a Leanbox termelés-végrehajtási rendszer ötletgazdáját.

Hogyan működik Önöknél a lean?

Mi is, mint minden szoftverfejlesztő és tanácsadó cég, módszereket használunk, amelyek már beváltak korábbi projektek során. Látunk persze rossz példákat is. Korábban én is, mint gyárigazgató, tapasztaltam nagyon rossz irányokat. Ezeket természetesen próbáljuk kerülni.

A lean egy nagyon tág fogalom és ezért nagyon sok a félreértés ebben a témában, hasonlóan az okosgyár vagy az Ipar 4.0 kérdéshez. Erről nagyjából órákat lehetne beszélgetni; ezt tesszük is, hogy a gyárak megértsék, mit, miért és hogyan csinálunk, hova akarunk eljutni.

Sokan írtak már a folyamatfejlesztésről, leanről önmagában, így én most egy másik aspektusát szeretném megosztani.

A legfontosabb dolog egy sikeres folyamatfejlesztésnél, hogy fenntarthatóvá tegyük. Nem elég bevezetni és megmutatni, hogy működőképes, hanem működtetni kell.

Mi pont ezért fejlesztettük a Leanbox szoftvert, mert tapasztaltuk, hogy sok gyártó cégnek vannak folyamatai és jók ezek a folyamatok. Fejleszteni is érdemes őket, mert értéket képviselnek, de ezek a folyamatok nincsenek betartva, kikényszerítve, míg a folyamatfejlesztések sorra elhalnak, mert semmi nem támogatja őket abban, hogy fenntarthatóak legyenek.

Egy digitális gyártás támogató rendszer pontosan a folyamatok betartását támogatja és elősegíti a fenntarthatóságot. Ehhez van pár fontos lépés, amin a bevezetés során végig kell menni: meg kell érteni a jelenlegi folyamatokat, megérteni, hogy mi az, ami jó és értékes a folyamatokban. Mi az, amit betartanak a folyamatokban és milyen mértékben, valamint mi az, amire nincs vagy nem tartható a folyamat. Felmérni és meghatározni, hogyan tehetőek a folyamatok mérhetővé: ahhoz, hogy a fenntartható változtatások bevezethetőek legyenek, tudnunk kell mérni azt, hogy mi van ma és ha változtatunk, akkor a jövőbeli mérőszámok hogyan alakulnak. Ezeket a mérőszámokat definiálni kell és be kell vezetni, hogy legyen visszacsatolás a változtatások követésére. Amikor ez megvan, akkor lehet egy digitális gyártástámogató rendszert bevezetni.

Hogyan segít a gyártástámogató rendszer?

Mi a rendszerben leképezzük a valós folyamatokat, eljárásrendet, eszkalációs utat és rendet, kialakítjuk a gépek, sorok, munkavállalók hierarchiáját. A definiált folyamatok alapján automatizmusokat, intelligenciákat paraméterezünk be a rendszerbe, hogy a Leanbox adott események kialakulásakor konkrét akciókat tudjon automatikusan generálni. A meghatározott mérőszámok számítását és mérését fizikailag is megvalósítjuk, kialakítjuk a gépi szenzorozást, számítási képleteket, módszereket egyeztetünk a céggel, hogy azok az adott szervezethez illeszkedjenek. Erről szól a bevezetési konzultáció, hogy ezeket az összefüggéseket megértsük és leprogramozzuk.

Természetesen a Leanbox alapvető működési struktúrája a lean gyártási alapelvek szerint van kialakítva, leprogramozva. A program lean alapelvek mentén működik és ezeket az elveket tartatja be. Nincs szó hónapokig tartó bevezetésről, néhány hét alatt működőképessé tehető a rendszer és már ezen a szinten is hozza az eredményeket és a folyamatok működni fognak.

Miért lehetséges, hogy a szakirodalom szerint gyakran nem válnak be ezek a kezdeményezések?

Sok cég nem érti, hogy a lean és a költségcsökkentés nem egyenlő egymással. A költségcsökkentés nem célja a lean projekteknek, hanem eredménye. A lean a folyamat fejlesztéseken keresztül a gyártás stabilizációját célozza és ez fog majd később költségcsökkenéshez vezetni. Az elején a lean egy beruházás, így ki kell várni, mire nem csak eredményt hoz, de valóban a költségek értékelhető csökkenését okozza. Ha kitartóak vagyunk és fenntartjuk a bevezetett változást, akkor fog megérkezni a várva várt költségjavulás is. Az elején azonban időt, energiát és pénzt kell beletenni, hogy eredményt hozzon.

Egy másik ok a felső és középvezetés elkötelezettségének hiánya. Egy változtatás nagyon lassan válik gyakorlattá. Ezt a közép és felső vezetésnek folyamatosan le kell követnie és minden egyes alkalommal, amikor eltérés van az újonnan bevezetett folyamattól, akkor újra és újra vissza kell terelni a csapatot az újhoz. Ehhez is nagyon fontos a digitális megoldás alkalmazása, mert az új folyamatok követése, fenntartása, nagyon nagy kihívás elé állítja a vezetőséget.

A következő lehetséges ok, hogy nincs utókövetés a bevezetett változtatások eredménye, hatékonysága, sikeressége nincsen mérve, elemezve. A tanácsadó bevezette, a szervezet megcsinálta, aztán magára marad a dolog és nincs visszaellenőrzés. Sok esetben ez abból adódik, hogy a folyamatok nem mérhetőek, nem határozunk meg releváns mérőszámokat, így nehéz megmondani, hogy valami jobb vagy rosszabb lett; csak érzéseink vannak.

Ha nem mérjük az eredményeket, akkor nincs meg a motiváció, hogy az adott változtatás hosszabb távon fennmaradjon. A visszacsatolás a legjobb motiváció, még akkor is, amikor esetleg valamiben elbuktunk, mert így legalább tudjuk, hogy mit nem lehet.

Az a probléma is fel szokott merülni, hogy egy szervezet elszánja magát a lean folyamatok mellett, aztán már „mindent is” meg akar csinálni. Főleg jellemző ez túlvezérelt felső vezetőkre vagy tanácsadókra, akik soha ilyen projektet nem csináltak végig normálisan. Ha túl sok nagy változtatást akarunk vagy túlterheljük a mérnökséget, akkor leginkább csak dolgozunk, elfáradunk, és eredmény meg semmi.

Az utolsó nagy probléma, amit megemlítenék, a digitális megoldások, és a gyártásfelügyeleti rendszer hiánya. Ma szinte minden gyártóvállalat nagyon komplex folyamatokkal rendelkezik. Hogyan várhatjuk el a munkatársaktól, hogy papíron, jobb esetben Excelben kövessenek le bonyolult gyártási folyamatokat? Ez lehetetlen. Ha mégis megpróbáljuk, akkor olyan erőforrások kellenek, amelyek messze többe kerülnek, mint az egész lean költségcsökkentő hatása.

A digitális megoldásokat, vállalat- és termelésirányítási rendszereket egyfajta beruházásnak kell tekinteni. Ha ebben spórolunk, akkor máshol megfizetjük ennek az árát. Persze fontos, hogy kimutassuk minden egyes bevezetett rendszer megtérülését. Ha nincs megtérülés, akkor nem jó felé megyünk. A legtöbb gyártó cégnek nem kellenek a túlfejlesztett „Enterprise űrhajó” megoldások. Az elvárás az, hogy a megoldás a szervezet számára felmerült kihívásokra adjon megoldást. A legtöbb gyártócégnek alapvető átláthatóságra, adatgyűjtésre és elemzésre van szüksége, illetve arra, hogy a rendszer a folyamatait lekövesse és támogassa, és betartassa.

Mi a titka a lean koncepció megfelelő alkalmazásának?

A lean nem egy különálló vagy kiemelt csoport játszótere. A legjobb lean-specialista az operátor, aki minden nap a géppel van és pontosan tudja, hogy mi „fáj”. Meglepő módon sokuk még a megoldást is tudja, csak meg kell hallgatni őket és egy folyamatfejlesztési projektet kell mögé rakni, amibe be kell vonni mindenkit, operátortól a vezetőkig.

Egy korábban általam vezetett gyárban bevezettük a „Ragyogó-ötletek” programot. Ez egy munkavállalói fejlesztési javaslat program volt, aminek eredményeként egy évben ötszáznál is több ötlet érkezett, amiből 178 bevezetésre került, vagyis valós folyamat-fejlesztési vagy költséghatékonysági javaslat volt.

Meg kell értetni az emberekkel, hogy mennyire a részei, szerves alkotórészei ennek. Meg kell, hogy vegyék a projekteket és a sajátjaiknak kell, hogy tekintsék. Kapjanak szabadságot a stratégia kialakításában, a végrehajtásban. S persze hagyni kell hibázni őket, de ők maguk fogják a következőkben jobban csinálni, mert nem szeretnek hibázni és sikert akarnak elérni. Ez a kulcs a sikerhez.

A lean akkor sikeres, ha egy paradigmaváltás, egy kultúra és szemléletváltás történik a cégen belül. A sikeres lean projekt kulcsa a sikeres munkavállalók, akik élvezik a munkájukat.

Magyarországon mennyire elterjedt a lean?

A folyamat-gondolkodás, a fejlesztésekre való igény, a lean-szemlélet nagyon is gyakorlat a mai gyártásban. Az elmúlt 25 év rákényszerített minket a folyamat-gondolkodásra és ezzel együtt azok fejlesztésére, mert csak így maradhattunk meg a lengyel-cseh-szlovák-román versenyben és persze csak így felelhettünk meg a nyugat-európai igényeknek. Az persze továbbra is kérdés, hogy mindenki jól indul-e el és valóban eléri-e a kívánt eredményeket és még nagyobb kérdés, hogy fenn is tudja-e tartani hosszabb távon.

Én nagyon sok gyártó céget láttam, ahol nagyon is példaértékű a lean-szemlélet. Van, ahol ezt nevén is nevezik, és van olyan kisebb magyar műanyag-fröccsöntő cég, ahol azt se tudják, hogy mit is értek el, csak sikeresek, hatékonyak és jól gondolkoznak, nagy szavak nélkül.

Az igazi lean kultúra egy folyamat, ahol nincs végcél, amit el lehet érni, hanem fejlődés van, és ez a cél.