Derűlátó a járványt illetően a Tata Motors vezetője

Már a járvány előtt elkezdődött az autóipar lassú hanyatlása Indiában. Aztán március közepén, a járvány kitörésével zuhanni kezdtek az eladások – 2020 áprilisában és májusában az ország autóeladásai mintegy 90 százalékkal csökkentek.

Guenter Butschek, a Tata Motors vezérigazgatója és ügyvezető igazgatója a válság kitörése előtt a költségek, a minőség, a modularitás és az új termékek fejlesztésének alapjait szerette volna megteremteni a vállalatnál. A járvány azonban soha nem látott kihívások elé állította az egész szektort – a gazdaság összeomlott, az ellátási láncok megszakadtak, a kereskedők jövője bizonytalanná vált, az ügyfelek pedig visszaléptek a vásárlásoktól.

Butschek nemrég a McKinsey-nek beszélt arról, hogy a járvány milyen hatással volt a Tata Motorsra, hogyan alkalmazkodik ő és szervezete, illetve mi vár az autóiparra Indiában.

A COVID-19 felerősítette a világjárvány előtt meglévő tendenciákat

A lezárásokat követően a vállalat igyekezett kihasználni az időt, és átgondolni, valamint újratervezni működését. A járvány lehetőséget nyújtott arra, hogy jelentősen felgyorsítsák a digitális technológiai fejlesztéseket – ami már a járvány előtt is lényeges volt, a vírusterjedésével azonban mind nagyobb szükség mutatkozott a technológiára.

A Tata Motors minden üzleti egysége és funkciója egyedileg megtervezte és létrehozta saját virtuális fórumait és platformjait az érdekelt felekkel való kapcsolattartáshoz. Ez segített minimalizálni a fizikai interakciókat. Elindult a „Click to Drive” nevű program is – ez egy integrált, végponttól végpontig terjedő digitális értékesítési csatorna, amely lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy mindent érintésmentesen rendezzenek, a tesztvezetéstől és a finanszírozási lehetőségektől kezdve egészen a választott autó lefoglalásáig.

Rugalmasan kezelte a vezetőség a változást

A vállalatnál átfogó, üzlet-folytonossági tervet készítettek a túlélési szakasz, az újraindítás és helyreállítás kezelésére. Ez egy sajátos megközelítéssel rendelkező mikropiaci megközelítés – ez azt jelenti, hogy a döntéseket az eseményekhez, a piachoz és az élvonalhoz közel álló embereknek kell meghozniuk.

Butschek elmondta, hogy a magasan teljesítő csapatok gyorsabb és jobb döntéseket hoznak. Így arra összpontosítottak, hogy a csapatok mozgékonyabban, gyorsabban és reagálóbban dolgozzanak, ugyanakkor úgynevezett keresztfunkcionálisak, ne pedig hierarchikus felépítésűek legyenek. Ez sikeresnek bizonyult a döntéshozatal felgyorsításában – ami azért is rendkívül fontos, mert a jelenlegi helyzetben a döntéshozatal a vállalat jövőjét is meghatározza.

A szakember emellett kiemelte, hogy az olyan vezetői értékek, mint az empátia, nyitott kommunikáció, és átláthatóság, szintén segítettek a válság idején. Ezek az értékek pedig ugyanolyan relevánsak lesznek a jövőben is, így nagy hangsúlyt fektetnek azok alkalmazására.

Nagyfokú alkalmazkodásra volt és van is szükség

A vállalatnak sem volt terve egy esetleges válság kezelésére. Azonban az ilyen váratlan helyzetek lehetőséget adnak a korábbi tapasztalatok átgondolására és a tanulási lehetőségek felfedezésére – így tett Butschek is, aki elmondta, hogy igyekezett egy alkalmazkodó és befogadó vezetési stílust elsajátítani. Aktívan együttműködött vezetői csoportjával, az alkalmazottakkal, a szállító partnerekkel, a kereskedőkkel, az ügyfelekkel és az ipari szervekkel egyaránt.

De a cél nem csak az iránymutatás volt, hiszen sokkal fontosabb, hogy az alkalmazottak meghallgatására, és aggodalmaik, kötöttségeik mélyebb megértésére is sor kerüljön. A helyzet sokkal közelebb hozta egymáshoz az embereket, és minden bizonytalanság, félelem és kihívás ellenére továbbra is erőteljesen és keményen teljesítenek.

„Felelősséggel tartozunk”

A vállalatot a válság idején is gazdag értékei és céljai vezérelték. Ugyanolyan jelentőségű, hogy mit és hogyan cselekszik a vállalat, valamint milyen szerepet tölt be a szervezet a társadalom egészében. Butschek elmondta: „Nemcsak önmagunkat vagy a szervezetet képviseljük, hanem egy szélesebb örökséget is. A felelősség lényegesen nagyobb, hangsúlyosabb”.

A bizalom kulcsszerepet játszik, ami a Tata Motorsnál a közösségekkel való aktív szerepvállalásban nyilvánul meg. A járvány megerősítette, hogy megannyi szálon összekapcsolódnak a szervezetek és közösségek, és mindenki felelős a másikért – legyen szó akár alkalmazottakról, ügyfelekről, beszállítókról vagy egész csoportokról.

Teljes trendváltozás Indiában

A járvány előtt Indiában teljesen más trendek voltak kialakulóban – a fiatal lakosság egy megosztott gazdaság felé irányult. Ez teljesen megváltozott, az ügyfelek most biztonságos, személyes mobilitási megoldásokat keresnek. Világosan megfigyelhető a kétkerekű és négykerekű modellek népszerűségének a növekedése – ugyanis az emberek sokkal biztonságosabbnak tartják ezeket a járműveket, mint a tömegközlekedést. Olyan vásárlók is megjelentek, akiknek korábban még sosem volt saját tulajdonú járművük – ehhez a könnyű és kényelmes finanszírozási formák és az alacsonyabb előlegek is hozzájárulnak.

A szakember elmondta, hogy nem tudni, mennyire lesz fenntartható ez a változás. Bizonytalan, hogy a járvány lecsengése után az ügyfelek igényei milyen irányban változnak. India helyzete egy kicsit eltér a többi országtól. Az Egyesült Államokban nyolcszáz autó jut ezer emberre, Németországban körülbelül hatszáz köré tehető ez a szám. Indiában azonban körülbelül huszonkettő autó jut ezer emberre.

Ugyanakkor a technológia körül kialakuló trendek és kihívások Indiát is érintik – a csatlakoztathatóság, az elektrifikálás és a fejlett járművezetői segítségnyújtási rendszerek terén –, ezek a trendek pedig mindenhol ugyanazok. A szakember korábban azt jósolta, hogy India meghaladja majd több ország fejlődését is, most azonban lassabban fog bekövetkezni ez a folyamat.

A Tata Motors és India jövője

2030-ra India valószínűleg a világ harmadik vagy negyedik legnagyobb gazdasága lesz. A háztartások fogyasztása megduplázódik; a kormány befektetései a szegénység csökkentése és a társadalmi tőke fejlesztése érdekében – többek között az oktatásba, egészségügybe, készségfejlesztésbe, infrastruktúrába és megfizethető lakhatásba – tartós előnyökkel járnak az ország számára. A technológiai és egyéb fejlesztések mértéke pedig óriási lehet.

A szakember elmondta: „ A Tata Motors esetében biztos vagyok abban, hogy 2030-ra sokkal mozgékonyabb szervezetté válunk, és továbbra is átfogjuk a technológia fejlődést, amely összekapcsolja a törekvéseket az innovatív mobilitási megoldásokkal” – olvasható a McKinsey oldalán.