Kokas Tamás: Csak állami segítséggel nem lehet beszállítóvá válni

Milyen helyzetben van ma hazánkban a beszállítófejlesztés?
– A kormány kiemelt célja, hogy a kis- és középvállalkozások minél nagyobb számban tudjanak bekapcsolódni a gyártókapacitással rendelkező nagyvállalatok beszállítói láncába. Ez elsősorban a húzóágazatokra, így az elektronikára, az élelmiszeriparra és természetesen a járműiparra vonatkozik. Magyarországon van négy nagy OEM és letelepedett a Tier1-es beszállítók jó része is, a világ vezető 20 vállalata közül 13. Így adott a lehetőség, hogy a járműiparban résztvevő cégekre koncentráljunk. Ezt a folyamatot segítik a kormány hazánkban letelepült termelő vállalatokkal kötött stratégiai megállapodásai is, melyek beszállítói klauzulákat is tartalmaznak. A magyar beszállítók fejlesztése és alkalmazása iránti kötelezettség is szerepel a szerződésekben. Mindeközben figyelembe kell venni a kőkemény pénzügyi és technológiai feltételrendszereknek való megfelelés szempontjait is a hazai cégek részéről.

Kokas Tamás

Hány járműiparban érdekelt cég van hazánkban?
– 600-650-re tehető a számuk. Ebből 300 körüli tudja felső szinten ellátni feladatait, a minőségi és pénzügyi feltételrendszernek való megfelelés mellett a fejlődési képesség is nagyon fontos szempont. A Volkswagen-csoport vezetőjének, Martin Winterkornnak volt egy mondása arról, hogy a beszállítás egyharmad részt a technikai és kétharmad részt az egyéb, fejben eldőlő, úgynevezett szoft elemeken múlik.

Ezek alatt mit kell érteni?
– Azt, hogy egy cég miként tud reagálni mindenre, ami szükséges az integrátoroknak, a gyáraknak. A mi beszállítói programunk is erre alapozza a fejlesztési irányelveket. Szerintünk is sok cégnek van kiváló gépparkja és tud jó alapanyagokat beszerezni, de nagyon fontosak a sokszor akár nevetségesnek tűnő apró dolgok is. Ezek felfejlesztésére borzasztó nagy szükség van, ilyen például a tárgyalástechnika, hogy a céget és termékeit el tudja adni az ügyvezető. A minőségbiztosításnak sem egy megvásárolt papírnak kell lennie a falon, hanem azt folyamatosan kell működtetni, mert egy nagyvállalati auditnál megnézik, hogy a folyamatok során az elvárásokat be is tartják-e. Árajánlatot is tudni kell adni, magyar betegség, hogy néha az áfát is benne „felejtik”, ebből irreális árkalkuláció lehet és a beszerzők az irreális árakkal már nem foglalkoznak. Szintén alapvetés, hogy a magyar cégek döntő többsége nem rendelkezik megfelelő, több nyelvű honlappal, pedig egy beszerző három kattintással akarja megtudni, hogy valakinek milyen gépparkja és referenciái vannak, és mindezt legalább angol, de akár német nyelven is. Az évente kötelező költségcsökkentést is ide kell érteni.

Ez utóbbit hogy lehet elérni?
– Elsősorban folyamatszervezéssel, mert miközben mennek fölfelé az alapanyagárak, az energiaköltség, a bérek, a beszállítóktól évente legalább három százalékos árcsökkentést várnak el az integrátorok. A japán cégek nagyon rámentek a Lean és a Kaizen használatára, ezek a folyamatok hatékonyságát növelik, különösen a gyártásban és a fejlesztésben. Mi is szerveztünk ilyen oktatásokat és a jövőben is fogunk.

Ezekben hány magyar cég vett részt?
– Nagyjából hatvan. A Suzuki-együttműködés jegyében kimondottan keményen foglalkozunk ezzel, rendszeresen, nagyjából félévente szervezünk olyan összejöveteleket, amikor a cégek közösen tudják ezt tanulni. Ezek nem csak a járműiparban, hanem egyre több helyen fordulnak elő.

Mi ezeknek a gyakorlati haszna?
– A mérőszámokat a cégek többnyire magukban tartják, de van olyan cég, ahol a Kaizen bevezetése után 56 százalékos költségcsökkentést tudtak elérni bizonyos termékeken. Igazából ezzel nem szoktak dicsekedni, ha ilyen nagy számokat érnek el, hiszen ez a bázistól is függ. A Suzuki beszállítóknál például cégenként nagyjából 120-130 Kaizen-újítást tudtak bevezetni egy japán tanulmányút után. Itt nem kell nagy dolgokra gondolni. Az is benne van, hogy egy munkapadot egy méterrel közelebb raktak, hogy kevesebb felesleges mozdulatot keljen végezni.

Ezek mennyire befektetés-igényes intézkedések?
– Jellemzően nem, inkább szervezés és odafigyelés-igényesek. Csak úgy működik, ha a munkatársakat is be tudják vonni, akár ha apróságokkal, de mégis motiválják az operátorokat is. A Kaizen működtetése egyik legnagyobb kihívása, hogy először a vállaltvezetőkkel, majd a dolgozókkal kell elfogadtatni, hogy ezt érdemes bevezetni és csinálni, sőt gondolkozni benne. Miközben szépsége, hogy nem kimondottan beruházás-igényes. Az ötletek zömét aprópénzből meg lehet oldani. Fontos azonban tudni, hogy a rendszer csak akkor működik, ha ezeket az újításokat nem csak kitalálják, megalkotják, hanem hosszú távon üzemeltetik is.

Milyen sikereket könyvelhettek el a hazai beszállítók a közelmúltban az autóiparban?
– Az új Suzuki-modell az SX4 S-Crossban lévő 30 százalék körüli magyar beszállítói hányad szerintem már nagy siker. Nem csak bekerülni egy beszállítói láncba, hanem stabilan ott maradni is nagy dicsőség. Mindehhez, amit állami alapokon meg lehet adni, azt igyekszünk megtenni. De csak állami segítséggel nem lehet beszállítóvá válni, a cégeknek is akarni kell és nyitottnak kell lenniük. Ennek az együttműködésnek egy példája a Fit for Automotive – szabad fordításban készen az autóiparra – programunk. Ebben nemzetközi tanácsadókat és minőségbiztosítási cégeket hoztunk el és azok tartottak magyar vállalkozásoknak előadást arról, hogy egy-egy autógyárnak milyen követelményrendszere van egy egész beszállítói láncban. Még egy Tier5-ösnek is mindenre oda kell figyelnie, miközben kis túlzással szinte azt sem tudja hova, milyen autóba kerül az általa gyártott alkatrész. Az ilyen szoft elemek támogatására van kapacitásunk, melyben például a beszállítói kézikönyv is segítség, ebben a gyakorlati tanácsok mellett a buktatókat is felsoroljuk.

Minősített beszállítói adatbázist is indítottak, ennek mi a lényege?
– Oda a kiemelkedő tudással és referenciával rendelkező magyar kkv-k tudnak regisztrálni, a másik oldalon nagyvállalati beszerzők vannak benne. 150-nél több magyar vállalkozást tartalmaz jelenleg. Több mint tíz OEM és Tier1-es is használja a keresőrendszert. Sajnos, ennek egyik része, az elektronikus piactér még nem olyan szinten üzemel, ahogy igazából szeretnénk, itt a kkv-k egymással üzletelhetnének, például szabad kapacitásukkal. Ez javíthatná is a kooperációt a magyar cégek között.

A munkaerőigényeket mennyire tudja kielégíteni az ország?
– Egyelőre még bírjuk a versenyt, de a helyzet nem túl rózsás. Bizonyos hiányszakmák már megjelentek. 2014-ben kísérletet teszünk arra, hogy ezt a területet is bevonjuk a beszállítófejlesztésbe. A mérnökképzésben, a mérnökök itthon tartásában abba az irányba kellene elindulni, hogy a termékfejlesztéseket hazai mérnökcégekre lehessen bízni. Ebben akár szövetségek vagy klaszterek foghatnának össze egy fejlesztőbázis fenntartására. Mindenben nem szabad az államra várni, az ipar jól felfogott érdeke miatt is fontos lehet a munkaerő-megtartás és érdemes lenne együtt gondolkodni erről. Remélem, jövőre már lehet egy ilyen lába is a beszállítófejlesztési programunknak. El kell indítanunk egy munkaerő-képzési fejlesztési irányt is. Ehhez hozzájárul, hogy az autógyártók is egyre lejjebb tolják a fejlesztési feladatokat és ez mérnökképzés nélkül nem megy. A középtávú gondolkodás jegyében el kell indítanunk.

A gyakorlatban ez mit jelenthet?
– A kisvállalkozások és a magyar kkv-szektor részére egy közösen fenntartott vonulatot kellene elindítanunk. Az még nem termékfejlesztés, ha egy kkv felvesz egy mérnököt, de ha a feladatot ki tudja adni egy auditált és esetleg közösen fenntartott műszaki irodának vagy mérnöki háttérintézmények, amelyik több cégnek tud terméket fejleszteni és együtt tudnak gondolkodni, akkor előrébb viheti a dolgokat. Ha 5-10-20 kkv egy közös termékfejlesztési részleget tartana fenn, az talán módot és lehetőséget adna arra, hogy a résztvevő cégek feljebb lépjenek a beszállítói láncban.

Egy-egy céget mivel lehet rávenni, hogy ide települjön?
– Egy-egy OEM megjelenése természetesen befektetésösztönző hatású, jönnek utána a Tier1-esek és Tier2-esek. Ezen a szinten már lehet azzal operálni, ha megmutatjuk a beszállítói hátteret. Van olyan Tier2-es, amelyik 2-3 beszállítóját is magyar céggel helyettesítette, az már csak hab a tortán, hogy ide is települ a cég, nem egy szomszédos országba.

Kik a főbb versenytársaink?
– Klasszikusan Lengyelország, Csehország és Szlovákia. Ami nagyon érdekes, hogy Szerbia irtózatosan nagy versenytárs lett, mint Európai Unión kívüli ország olyan letelepedési támogatást tudnak adni, amivel egyetlen EU-s ország sem lehet a normák miatt versenyképes. Osonó pályán, de feljött déli szomszédunk, kőkemény ellenfelévé vált a Visegrádi négyeknek. Nem is könnyű versenyezni a szerbekkel, de ha valaki csak a támogatást számolja, akkor nem lehet labdába rúgni. Előnyünk viszont, hogy Magyarországon a munkaerő hatékonysága kiemelten jó. Már nem vagyunk nagyon olcsó ország, de nagyságrendekkel kevesebb ráfordítással majdnem német vagy nyugat-európai minőséget és mennyiséget termelhet a magyar munkaerő. A japán és dél-koreai cégeknek is megfelelünk, pedig ők nagyon szigorúan veszik a munkaerő-hatékonyságot.

A GDP-ben hány százalékot tesz ki az autóipar?
– Tizenötmilliárd eurót termel a járműipar itthon, ez a GDP 3-4 százalékát teszi ki. Az export és az ipari termelés húsz százalékát adja, 100-110 ezer ember dolgozik az autóiparban.