A Karsai-titok: minőség és stratégiai beruházás

- A Karsai Műanyagtechnikai Holding Zrt. jogelődjét 1988-ban alapította a Székesfehérvárhoz tartozó Kisfaludon. Mennyivel lett üzletbarátabb a világ azóta? Nehezebb lenne napjainkban elindítani egy ilyen vállalkozást?

- Nem hiszem, hogy a mai fiataloknak nagyobb kihívást jelentene elindítani egy céget. Jelenleg sem egyszerű, de nem volt könnyebb vállalkozást indítani a nyolcvanas években sem. A kitartás egy nagyon fontos elem, ha egy vállalkozó nem volt fáradhatatlan és elszánt harminc éve, vagy most, akkor ugyanúgy nem lesz sikeres. Összességében viszont nem nehezebb ma vállalkozást indítani, sőt!

Úgy gondolom, bizonyos szempontból könnyebb is a mai világban vállalkozni. A tudásbázis egészen más; minket az 1980-as években még nem piacgazdaságra neveltek, ma már szinte természetesek az olyan lehetőségek, mint egy hitelfelvétel. 1988-ban 25 és 30 százalék között volt a kamatteher, azt is ki kellett fizetni. Egy vállalat túlélésének ma sokkal nagyobb az esélye, mint akkor volt.

- Viszonylag gyorsan felépült az egész holding, és felállt a cégszerkezet. Mi hozta el az áttörést a cég életében?

- 1989-ben vásároltuk az első svájci gyorsjáratú fröccsöntőgépünket, majd nem sokkal később a másodikat is beszereztük. Ekkor még nem érzékelték a környezetünkben, hogy mennyivel többet tudnak ezek a gépek az elődjeikhez képest, így komoly rizikó mellett, de vettünk még kettőt belőlük. Négy géppel már beindult az üzlet, érzékelhető volt, hogy milyen komoly teljesítménnyel bírnak ezek a gyorsjáratú fröccsöntőgépek.

- A technikai oldal vagy az értékesítés felépítése volt a nehezebb feladat?

- A korszakot felidézve emlékezhetünk arra, hogy a műanyagüzemek többsége akkoriban még olajsárral volt burkolva, és a minőségi műanyagelemek gyártása gyerekcipőben járt. Felismertük ezt a két tényezőt: nagyon tisztának kell lennie az üzemnek, és kiváló minőségben kell gyártani. Mi mindent megtettünk a minőségfejlesztés terén.

1993-ban már komplex termelésirányítási rendszerrel dolgoztunk, 1997-ben pedig SAP-alapra váltottunk. A Dunántúlon második cégként kaptuk meg az ISO 9001-es tanúsítványt – amikor lehetett tanúsítványokra felkészülni, mi ezt megtettük.

Kiszámíthatóan és megbízhatóan működtünk, innentől kezdve már nem jelentett olyan nagy kihívást az erős piaci jelenlét megalapozása.

- Mennyi időt vett igénybe, hogy a vállalat a gyógyszeripar számára gyártson csomagolóanyagokat? Ehhez komoly minőségi elvárásoknak kell megfelelni.

- Hosszú időbe telt. Ha egy gyógyszer-csomagolóanyagot kifejlesztünk, és a megrendelő úgy dönt, hogy kéri a terméket, akkor körülbelül egy év, mire abba a csomagolóanyagba a gyógyszer belekerülhet. Különféle, hathónapos stabilitási vizsgálatoknak kell alávetni a terméket – ennek falvastagsági vizsgálatok is a részét képezik, hosszú és alapos eljárásról van szó.

- Nehéz volt a gyógyszeripari szereplők közé kerülni?

- A komoly konkurencia jót tesz. Akkoriban olyan külföldi nagyvállalatokat kellett megelőznünk, akik már rég a gyógyszeripar számára termeltek. A mi megkülönböztető előnyünk az volt, hogy helyben termeltünk, így rugalmasabban és gyorsabban tudtunk reagálni, nem kellett akkora raktárkészletet építenie a megrendelőinknek.

- Székesfehérváron a gyógyszeripar mellett milyen tevékenységet folytat a Karsai Holding?

- Labortechnikával és gyógyszeriparral foglalkozunk. Elkezdtünk egy olyan politikát folytatni, amit úgy hív a világ, hogy „nextdoor policy“. Ebből kifolyólag van gyárunk Veresegyházon és Körmenden is, ahol gyógyszeripari vállalatokat helyben látjuk el termékkel.

A zöldmezős beruházásainkat mind ezen logika szerint hajtjuk végre, Tiszaújvárosban például a Jabil kiszolgálására épül az üzemünk. Az akvizícióinkat inkább a piaci lehetőségek adják – lásd Orosháza vagy Budapest.

- A járműipar óriási átalakuláson megy át, és komoly nehézségekkel szembesült az elmúlt két évben. Mindez hogyan érintette a Karsai Holding járműiparral foglalkozó üzemeit?

- Két cégünk gyárt az autóiparnak, a tiszaújvárosi és a kiskunfélegyházi. Mindkettőnél drasztikus változásokat kellett eszközölnünk, igazodnunk kellett a piachoz. Ennek ellenére elbocsátási hullámokra nem volt szükség, természetes módon mindkét telephelyen megtalálták a módját annak, hogy ne legyen veszteség vagy legfeljebb negatív nulla. Nincsen vészhelyzet, stabilak tudtunk maradni, nem fog gondot okozni az újraindítás.

Jelenleg körülbelül 440 vevőnk van, ez viszonylag megnyugtató. Természetesen nem örülünk egyetlen partner elvesztésének sem, de ha mégis egy kiesik, az még kezelhető probléma a vállalat számára – továbbá az sem jelent fennakadást, ha esetlegesen a járműipari vevőinknek most nem megy olyan jól a szekere.

Az elmúlt időszakban rugalmas kapacitásmenedzsmenttel dolgoztunk, gépet vagy munkát telepítettünk oda, ahol a járműipar lassulása miatt erre szükség volt.

- A szerszámkészítés ebben az iparágban is izgalmas kérdés. Ezeket maguknak gyártják, vagy vannak beszállítóik?

- Három szerszámüzemmel rendelkezünk, de vannak külső beszállítóink is. Orosházán, Kiskunfélegyházán és Székesfehérváron található egy-egy üzemünk, előbbi kifejezetten a vákuumformázásra, présgépformázásra szakosodott, utóbbi kettő pedig fröccsöntőszerszámokat készít.

- Mekkora kihívást jelent manapság szakembert találni?

- Nem egy megoldhatatlan feladat ez ma sem, de tény, hogy képezni kell a fiataljainkat, időbe telik a szakemberek oktatása.

- Milyen Ipar 4.0-ás fejlesztéseik vannak?

- Percre pontosan tudjuk követni egy számítógépen azt, hogy a székesfehérvári üzemünk gépei mit csinálnak, hogyan működnek. Jelenleg is zajlik egy átfogó fejlesztés arra vonatkozóan, hogy a teljes holding összes gépét lássuk. A vezérlőszobában kilenc monitoron követik ezt, és amennyiben szükséges, a termelésirányítók azonnal beavatkozhatnak. Ez a szisztéma egy olyan rendszer továbbfejlesztése, amit 1993-ban már alkalmaztunk.

- Az innovációban milyen területre fókuszálnak?

- Elsősorban a termékfejlesztésre. Ennek a magyarázata, hogy a megrendelő nem mindig tudja pontosan, mit szeretne, ezért nekünk kell proaktív módon bemutatni, hogy a műanyagból mit lehet kihozni. Ez még a járműiparban is megfigyelhető, más kérdés, hogy ez a szegmens sokkal merevebb, nem sok tér jut az innovációnak a beszállítók részéről.

- A műanyagipari alapanyagok és az energiaárak is sokat emelkedtek az elmúlt időszakban. Hogyan tudják ezt kezelni?

- Valóban egy brutális növekedést tapasztaltunk, azonban nem emiatt aggódom, hogy ki tudjuk-e fizetni a drágább nyersanyagokat. Régiók versenye zajlik a nagy cégekért, vevőkért, és ebben a helyzetben Magyarország hátrányba kerülhet. Például Lengyelországban sokkal több a saját előállítású energia, így a helyi szereplők olcsóbban tudnak dolgozni, ami egy reális veszély az országunk számára. Ez pár év múlva fog lecsapódni, nem most.

Az alapanyagbeszerzésnél megfigyelhető egy kontraproduktív jelenség, amit érdemes lenne kielemezni a MOL stratégiaalkotóival: vajon jó eljárás-e az, hogy a multinacionális cégek olcsóbban jutnak hozzá az alapanyagokhoz, mint a magyar nagy cégek? Ez versenyhátrányt okoz nekünk, miközben mi nem feltétlenül vásárolunk kisebb mennyiségben, mint a multik. Arról nem beszélve, hogy a nagy multinacionális cégek nem Magyarországra veszik az összes alapanyagot, de ha rendelkeznek egy magyar céggel, akkor már „jogosultak” a kedvezményes árra.

- Mi a magyar cégek versenyelőnye ebben a helyzetben?

- Például Németországgal összevetve még mindig a bérköltség, illetve nagyban a szorgalmunk is.