"Ne akarjon a főnök mindent mikromenedzselni"
Mit tehet egy vállalat, ha rövid idő alatt a duplájára nő? Nagyobb cégméretnél már nem működnek a konyhai megbeszélésen eldöntött dolgok, professzionális csatornákba kell terelni a döntéseket, a felelősségi kérdéseket. Az ipari informatikai rendszereket tervező és telepítő Com-Forth Kft. tudatos tervezés után modern szervezetirányítást vezetett be. Bóna Péter ügyvezető a holacracy névre keresztelt szervezeti modellt alkalmazva újította meg cégét. Az újítást Behaviour Award díjjal jutalmazta az Itbusiness informatikai szaklap.
– Ki kapta a díjat, Ön vagy a cég?
– A díjat a cég kapta. Írtam egy pályázatot humánmenedzsment kategóriában, ahol az elmúlt év fejlesztéseit lehetett bemutatni. A holacracy bevezetését tavaly májusban kezdtük el, és amúgy is egy kicsit vissza akartam tekinteni erre az időszakra, hogy honnan indultunk, és hova jutottunk, ezért ültem neki, hogy a megadott vezérfonal alapján megírjam a pályázatunkat. A beérkezett pályázatokat a zsűri előzetesen értékelte, majd a shortlistre került cégeket meghívták az ITB Inside eseményére, amely az idei évben a Jó nevelés címet kapta. Itt két percben lehetett bemutatni a pályázatokat a zsűri és a konferencián résztvevő közönség számára. Örülök, hogy a zsűrinek tetszett mind a pályázati anyag, mind az előadásom, és hogy a Com-Forth Kft. képviseletében átvehettem a díjat az esti gála alkalmával.
– Hogy alakul a létszám a Com-Forth-nál?
– Az elmúlt években egy komolyabb növekedés van a hátunk mögött mind árbevételben (10 év alatt kb. megnégyszereztük), mind létszámban (a 8-10 főről 2017-re már közel 20 fővel kezdtünk el dolgozni). Többek között ez is indokolta a holacracy bevezetését. Többnyire állandó kollégákkal dolgozunk, nem projekt alapon.
– Melyek voltak azok a dolgok a munkaszervezésben, amelyeknek a változtatásán már régóta gondolkodott?
– A fejlesztői csapat 7-ről 10 főre duzzadt, kialakítottunk egy – korábban nem létező – sales csapatot, bővült a cég egy ügyvezetői asszisztenssel és egy sales support kollégával is. Egyszerűen azt éreztük, hogy amit eddig informális módon az étkezőben egy kávé vagy egy pizzásdoboz mellett meg tudtunk beszélni, az 20 főnél már nem tud megvalósulni.
Egyre több helyen akadozott az információáramlás, egyre több probléma adódott abból, hogy nem mindenkinek volt egyértelmű, hogy mi a dolga, hogy mi az adott esetben a policy, és ebből bizony adódtak feszültségek.
Nem volt kibírhatatlan a helyzet, de mi alapvetően a continuous improvement (folyamatos fejlődés) hívei vagyunk, ezért amikor észleltük ezeket a problémákat, akkor elkezdtünk aktívan megoldást keresni. A cél az volt, hogy fenn tudjuk tartani azt az állapotot, miszerint mi nem csak egy családi tulajdonban lévő cég vagyunk, hanem tényleg egy nagy család. Részt veszünk a kollégák esküvőjén, ismerjük egymás “otthoni” famíliáját, személyes történetét, néha közösen bulizunk, folyamatosan viccelődünk, együtt örülünk a sikereknek és együtt búsulunk, ha valakivel valami rossz történik.
Ez a kötetlen hangulat nagyban hozzájárul a hatékony munkavégzéshez is, hiszen nem érezzük szívességkérésnek, amikor segítségért fordulunk egymáshoz, és nem esik nehezünkre segíteni, amiben tudunk.
Ugyanakkor az így kialakult kölcsönös bizalmi viszony nem engedi meg, hogy cserben hagyjuk egymást, vagy hogy ne legyen elvégezve egy feladat. Talán már elcsépelt, de a rugalmasság biztosítása szintén növeli a munkavállalóink komfortérzetét, hiszen nem várható el tőlük, hogy a munkaidejük 100%-ában egyenletesen produktívak maradjanak, és hisszük, hogy meg kell adni a lehetőséget arra, hogy mindenki akkor dolgozzon, amikor tud.
– Mi ez az egyre többet emletegett szervezeti működési modell, a holacracy?
– A holacracyban körök vannak, a körökben pedig szerepek. Mi egy év alatt a cégkör mellett létrehoztunk egy fejlesztői, egy marketing és egy sales kört is. A körökben található szerepeket töltjük be, egy ember általában több szerepben is dolgozik, és egy szerepet általában több ember is betölthet. A holacracy emellett keretet ad a megbeszéléseknek is. A taktikai megbeszéléseken egy viszonylag szigorú és kötött menetrend alapján nézzük meg, hogy hol tartunk a projektekkel, hogy haladtunk a feladatainkkal, és hogy a közben felmerülő teendőkkel, problémákkal, feszültségekkel hogyan kívánunk továbbhaladni. Erre a fajta strukturált megközelítésre volt szükségünk a már említett létszámnövekedés miatt. A governance megbeszélések során pedig egy szintén szigorú menetrend szerint hozunk vagy módosítunk policykat, szerepeket és köröket.
– Az alkalmazott módszer, mindaz, amit szervezetfejlesztésben elvégzett, alkalmazható más iparágra is?
– Igen, számos szervezetben alkalmazható.
– Igen, számos szervezetben alkalmazható.
Ami szerintem fontos, hogy a vezető képes legyen megbízni az embereiben, és ne akarjon mindent mikromenedzselni.
Ez a fajta felhatalmazó vezetői attitűd szerintem elengedhetetlen. Ez nálam működik, de tudom, hogy nem mindenkinek fekszik. A másik, hogy alapvetően elég jó embereknek kell a cégben dolgozniuk ahhoz, hogy ez meg tudjon valósulni. Ez igaz lehet egy gyárra is, ahol az operátorok, karbantartó mérnökök is kiválóak a saját területükön. Az ő vezetőjük valószínűleg sosem fogja annyira érteni az adott gépek működését, így ebben az esetben el kell fogadni azt, hogy az operátor ismeri a legjobban, és bizonyos keretek közt hozhasson ő is döntéseket. Ez növeli az elkötelezettségét, és szakmailag is valószínűleg jobb döntést hoz, mint az a menedzser, aki a teljes üzemért és az üzemben dolgozó emberekért felel, és aki a gépet nem ismeri kívülről-belülről. Ehhez persze nagyon jó szakemberek kellenek, akikben meg lehet bízni.
Nálam a kiválasztás során egy nagyon fontos szempont, hogy a jelölt valamiben – ami majd a jövendőbeli munkaköréhez kapcsolódik – jobb legyen nálam, amit ő jobban tud, amiben ügyesebb, mint én...
És ha ez már így van, akkor miért akarnám én megmondani neki, hogy hogyan végezze a munkáját? Lefektetjük az elvárásokat, nekem mi fontos, mit várok el tőle, ő mit vár tőlem, hogy hogyan tudja végezni a munkáját, továbbá mik azok a keretek, amelyeken belül ő tud döntést hozni. Ennek megfelelően azt gondolom, hogy bármilyen iparágban alkalmazható a holacracy, ahol a vállalati és vezetői kultúra ezt megengedi.
A holacracy az alábbiakban segített a Com-Forth-nak
Ez persze egy folyamatos munka, de egyre jobban megtaláljuk, hogy hol vannak a szerepek közötti határok, kinek hol ér véget a feladata, és hol kezdődik a kolléga munkája.
Ez nagyon fontos, mert nem arról szól, hogy egy halálcsillag projektet építve sok milliós vagy akár tízmilliós költségekbe verve magunkat próbáltunk hajszolni egy tőlünk nagyon távoli víziót. Ehelyett megnéztük, hogy hol tartunk jelenleg, hogyan működünk most, és ebből a működésből milyen feszültségek adódnak. Ha valakiben kialakul egy feszültség, akkor a módszertan segítségével fel lehet azt a feszültséget oldani. Nem mindenkiét, nem a másét, és főleg nem mindent egyszerre, de ami éppen a legjobban zavar, azt igen. Ezáltal lehetőség van baby-step módszerrel, lépésről lépésre előre haladni, és hétről hétre fejlődni. Így az eredmények is gyorsan jöttek.
A módszertan nagymértékben támogat minket ennek a bagatellnek tűnő készségnek a fejlesztésében. A taktikai megbeszélések során amikor valaki szeretne behozni egy témát, akkor megjelöli, hogy az ő általa betöltött mely szerepet érinti ez, és hogy pontosan mit is szeretne: csak megosztani egy információt, ventillálni, kérni vagy kérdezni egy másik kollégától (szintén szerepet megjelölve) valamit. Ez a fajta strukturált megközelítés a mindennapjainkban is segít a kommunikációban, hogy meg tudjuk fogalmazni, hogy mit szeretnénk, illetve kitől és mit várunk. Ez nagymértékben hatékonyabbá teszi a működésünket, felgyorsítja a közös munkát. |
