Most vagy soha: még van esély a válságból való kilábalásra

Elektromobilitás, vezető nélküli autók, automatizált gyárak és telekocsi – és ez még csak néhány a legfontosabb újítások közül, amelyekkel az autóipar még a COVID-19 előtt szembenézett. Most, hogy a koronavírus miatt leállt a közlekedés, egymás után zártak be a gyárak, több ezer embert bocsátottak el, az eladások pedig zuhanórepülésbe kezdtek, jogosan merül fel a kérdés – vajon mi lesz az autóipar sorsa, mi lesz a következő „normális” állapot.

A közelmúltban kialakuló, a vírus okozta fejlemények kétségeket ébresztettek a szektor résztvevői számára – a válság eddig még nem tapasztalt következményeket és hatásokat tartogatott az autóipar számára. A McKinsey becslése szerint a globális autóipar 20 legnagyobb gyártója a nyereséget körülbelül 100 milliárd dollárral csökkenti majd 2020-ban – ez nagyjából hat százalékpontos visszaesést jelent a két évvel ezelőtti eredményekhez képest. Tehát hosszú évekbe telhet, mire helyreáll a jövedelmezőség.

Operatív szinten a járvány felgyorsította az autóiparban néhány évvel ezelőtt elindult fejleményeket. Sok ilyen változás pozitív – például az online forgalom növekedése, vagy az OEM-ek nagyobb hajlandósága a kihívások kezelésére és a partnerekkel való együttműködésre. Ezzel szemben azonban negatív hatások is tapasztalhatók, mint például az alaptevékenységekre való fókuszálás a fejlesztések helyett.

A válságot követően előnyt szerezhetnek azok a vállalatok, akik újragondolják szervezeti struktúrájukat és működésüket. Több lépés is segítheti őket ebben a folyamatban – többek közt radikálisan összpontosítani a digitális csatornákra, áttérni az ismétlődő bevételi forrásokra, optimalizálni az eszközbevezetést, elsajátítani a nulla bázisú költségvetést, valamint kiépíteni egy rugalmas ellátási láncot. Emellett az erős döntéshozatali ütem kialakítása szintén segíthet.

Az online stratégiáról

Jelenleg minden eddiginél több ügyfél használja az online értékesítési csatornákat – egy nemrégi felmérés szerint Európában a digitális csatornák használata átlagosan 13 százalékponttal növekedett. A felmérések ezen kívül kimutatták, hogy a fogyasztók döntő többsége arról számolt be, hogy a vírushelyzetet követően is inkább az online platformot fogja használni. Így tehát remek lehetőség lehet a vállalatok számára az internetes fejlődés.

A válság kirobbanása előtt a legtöbb autóipari vállalat bizonytalan volt az online jelenlét fejlesztésében. Ezzel szemben az ipar többi szektora jelentős mértékben előrehaladt, így a gépjárműiparnak jelentős lemaradást kell behoznia. Egy nemrégiben készült McKinsey-tanulmány szerint a B2B vállalatok 96 százaléka a válságra reagálva megváltoztatta piacra lépési modelljeit, kihangsúlyozva a digitális modellek hatékonyságát a hagyományos üzleti modellekkel szemben.

Az autóiparban a digitális stratégia széleskörű elfogadása legelőször a koronavírus kirobbanásakor jelent meg. Remek példa erre egy amerikai vállalat kínai autóeladási eredményei. 2020 februárjában Kína 80 százalékos visszaesést tapasztalt a gépjárművek általános értékesítésében. Egy amerikai elektromos járműveket gyártó cég azonban több mint 10 százalékkal növelte eladásait az országban, ugyanis már korábban létrehozták online értékesítési ajánlataikat, köztük világosan felépített vásárlási felületet, érintés nélküli tesztvezetéseket, és még az autók házhoz szállítását is – ezek a módszerek az országos leállás idején pedig meglehetősen hatékonynak bizonyultak.

Ismétlődő bevételi források

2020 február és március között a főbb részvényindexek csaknem 40 százalékkal csökkentek, amely visszaesés szinte az összes iparágat és piacot érintette. A nem ciklikus részvények jóval kisebb volatilitással reagáltak, egyesek értéke még nőtt is.

Amikor bizonytalan a jövőkép, az ügyfelek gyakran haboznak a nagyobb vásárlásokkal kapcsolatban – ehelyett sokan inkább a rövid távú, előfizetésen alapuló ajánlatokat részesítik előnyben, amelyek nem kötnek le jelentős tőkét. A mobilitáson belül még a stabil gazdasági körülmények között is előnyben részesítik az ügyfelek az előfizetésen alapuló modelleket, különösen a fiatalabbak – a COVID-19 előtt az Y generáció fogyasztóinak 34 százaléka a bérleti és telekocsi termékeket részesítette előnyben. Ezek a preferenciák megmutatják, hogy az ismétlődő bevételek mennyire fontosak lehetnek az autóipari szereplők számára.

Emellett a vállalatoknak arra is érdemes gondolni, hogy az úgynevezett igény szerinti mobilitás növekszik, ugyanis az ügyfelek nagyobb rugalmasságot szeretnének. Így például több társaság is rövid távú bérleti lehetőségeket kínál az autók értékesítésének alternatívájaként, illetve néhány OEM is ugyanezt teszi.

A felsorolt tényezők mellett a vállalatoknak figyelembe kell venni, hogy az ismétlődő bevételek robusztus jövedelemáramokat generálnak. Egy amerikai elektromos járműveket gyártó cég jelenlegi piaci kapitalizációja egyértelműen megmutatja, hogy mi fogja előre vinni a vállalatok értékét a jövőben – az ügyfelek körében hatalmas igény van a szoftver-szolgáltatásokra, amik segítségével a kereskedések is folyamatosan kapcsolatban tudnak lenni a fogyasztókkal.

Stratégiai partnerségek az eszközök fejlesztéséhez

Az autonóm technológiákba, az összekapcsolhatóságba, az elektrifikációba és a megosztott mobilitásba történő beruházások kihívást jelentenek az autóipari gyártók és a beszállítók számára egyaránt. Tekintettel a hatalmas erőforrásokra és a megoldások megvalósításának szükségességére, ésszerű az iparági szereplőknek együtt dolgozni ahelyett, hogy egyedül működnének. Nem beszélve arról, hogy a partneri kapcsolatok által hatékonyabban felvehetik a versenyt a vállalatok a többi riválissal szemben.

Még a válság előtt az OEM-ek és a beszállítók nagyobb vitákat folytattak működésükről és technológiai befektetéseikről, miközben megpróbálták biztosítani cégüket a jövőre nézve. Jelenleg az autóipari cégeknek azonban újabb szereplőkkel kell szembenézni a piacon – a feltörekvő és fejlett tech cégekkel, amelyek mind az elektromos modelleket, mind az autonóm járműveket fejlesztik. A globális világjárvány idején tapasztalt erős pénzügyi helyzetük miatt ezek a vállalatok pedig további nyomást tudnak gyakorolni a hagyományos autóipari vállalatokra.

Így ha az OEM-ek innovatív, jövőorientált üzletet kívánnak fenntartani, akkor elengedhetetlen lesz az együttműködés a versenytársakkal, a technológiai szereplőkkel és a befektetőkkel egyaránt.

A nulla bázisú költségvetésről

A járvány megállította az autóipar növekedését is – a legfrissebb becslések szerint a globális autóeladások 20-30 százalékkal csökkennek 2020-ban. Mivel sokan távolról dolgoznak, így lehetőség nyílik egy új módszer bevezetésére a vállalat eredménykimutatásának kezelésére –például a rugalmas munkahelyek bevezetésével és ennek eredményeként a működési kiadások megtakarításával.

Erre a dinamikus erőforrás-elosztási igények miatt van szükség. A statikus költségvetések helyett az autóipari vállalatoknak a nulla bázisú költségvetési megközelítést kell alkalmazniuk, és a semmiből kell rekonstruálniuk bevételi kimutatásaikat. Ennek a módszernek a keretében minden vállalkozás vezetője meghatározza az úgynevezett „túlélési minimumát” az elvégzett szolgáltatások és a szükséges költségvetés szempontjából – ahelyett, hogy az igényeket a tavalyi beruházásokra alapozná.

A nulla bázisú megközelítés előidézheti a gépjárműiparban régóta esedékes változásokat, ideértve a termelő létesítmények konszolidációját, a kevés hozzáadott értéket képviselő tevékenységek megszüntetését és a nem kritikus új eszközökbe történő beruházások radikális csökkentését.

Rugalmasság az ellátási láncban

A koronavírus kirobbanásakor láthattuk, hogy milyen összetettek, de egyben a változásokra érzékenyek is az ellátási láncok. Már februárban – mielőtt a járvány felütötte volna fejét Európába és az Egyesült Államokban – az ellátás okozta sokk a legtöbb első szintű beszállítónál megszakította a termelést. Majd egyre inkább láthatóvá vált az ellátási láncok Kínától való függősége is.

A válság kirobbanását követően sok európai és egyesült államokbeli gyártó prioritásként kezdte el kezelni az ellátási láncok ellenálló képességének növelését – többen is fontolóra vették a helyi beszerzési lehetőségek kiépítését. Ehhez a vállalatoknak meghatározott területekre kell összpontosítaniuk – például szigorú ellenőrzéseket kell végrehajtaniuk a munkavállalók egészségére és a termékbiztonságra vonatkozóan, emellett figyelemmel kell kísérniük a kölcsönhatásokat és a felmerülő problémákat egyaránt. A cégeknek új, gyorsabb folyamatokkal és eszközökkel, valamint átfogó, agilis gyakorlatokkal kell újra indulniuk a válságot követően.

Erős döntéshozói képesség kiépítése

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a változások sikerességéhez gyakran nem tudják eszközölni a vállalatok a kellő szigort – az ipar fejlődésének kulcsa azonban ezekben a dimenziókban rejlik. Egyrészt a gyors döntéshozatali folyamat hozzájárulhat a magasabb jövedelmezőséghez. Másrészről a végrehajtás fegyelme alkotja a siker gerincét – azaz a jól teljesítő vállalatok vezetői csoportjai rendkívül fegyelmezettek a célok kitűzésében és a teljesítménymutatók tárgyalásában egyaránt. Végül pedig az egyértelmű elszámoltathatóság ösztönzi a sikert – tehát amennyiben egy cég alulteljesít, akár a vezetői réteg leváltására is sor kerülhet a kitörés érdekében.

A McKinsey szerint a felsorolt lehetőségek azonban még néhány hónapig megragadhatóak, azután azonban bezárul az ajtó a továbblépés előtt – tehát a vállalatoknak „most vagy soha” alapon kell dönteniük jövőjüket illetően – olvasható a McKinsey oldalán.