Bíró Attila: a beszállítás nem nemzeti sport

Hogy lehet egy cég, legyen az kis- és közepes vállalkozás (kkv) a Knorr-Bremse beszállítója?
- A Knorr-Bremse teljes költség összehasonlítás alapján hoz döntéseket, ez nem nemzeti sport. A multinacionális vállalatok költségalapon működnek. Egy üzlet eldöntése során a központi beszerzés, a helyi beszerzés, a szállítói minőségbiztosítás, illetve a különböző beszerzési irodák egyfajta döntési fórumot képeznek. A számok mellett azonban vannak alapvető kritériumok, amely feltétele annak, hogy üzletet nyerjen egy beszállító a Knorr-Bremsétől. A potenciális beszállítóknak egy minőségi rendszertanúsítvánnyal (third party certificate) kell rendelkezniük, termékfelelősségi termékbiztosítással, két millió eurónál nagyobb fedezettel. Ráadásul olyannal, amely termékvisszahívással is rendelkezik. Tipikus biztosítási kötvény hiba, hogy a biztosító egy balesetnél fizet, de amíg nincs baleset, nem fizet. A termékvisszahívás pedig pontosan arról szól, hogy ne lehessen baleset. Az ilyen biztosítás komoly rizikó feltárással jár.

Bíró Attila cégvezető és operációs igazgató

Mielőtt egy vállalattól érvényesnek tartott ajánlatot kapunk, elvégzünk egy folyamat auditot, amelyen 80 százalékos eredmény a bekerülési küszöb. Emellett beszerzési rizikóelemzést is végzünk. A Knorr-Bremse beszerző csapata arra kíváncsi, hogy az aspiráns vállalkozásnál egy fejlődőképes menedzsment vezette jövő áll-e. Az érdekel minket, hogy a vállalat tulajdonosa, menedzsmentje képes-e növekedési pályára állítani az adott vállalkozást, követni a Knorr-Bremsét a növekedés útján, vagy pedig az a vállalat csak úgy létezik, működik, de a menedzsment nem alkalmas arra, hogy együtt dolgozzunk. Tipikus hiba: - alapvetően pozitívak a tapasztalataink - odamegyünk egy magyar vállalkozáshoz, láthatólag jól néz ki, új a fogadóépület, viszont találkozunk egy szem tulajdonossal, aki mindent és mindenkit ellenőriz. Ez az a pont, amikor azt mondjuk: teherautó-gyártást nem fogunk arra alapozni, hogy XY tulajdonosnak éppen van-e kedve beállni dolgozni, vagy nincs. A bekerülőknél a Knorr-Bremse folyamatosan méri a beszállítói teljesítményeket. A kiváló minőség, a szállítási teljesítmény, a költséghatékonyság, a műszaki innovációs képesség megléte mellett egyre inkább feltétellé válik a globális jelenlét. Szinte minden kontinensen gyártunk is. Magyar beszállítóinktól azt is elvárjuk, hogy szállítson terméket Brazíliába, Japánba vagy más gyárainkba.

Miként változott az elmúlt időszakban a Knorr-Bremse beszállítói stratégiája?
- Az egyik leghangsúlyosabb kiválasztási pont a termékbiztonság. Nagyon régóta az üzletben lévő, autóiparra specializált nyugat-európai cégek sem mindig mennek át ezen a szűrőn. Amikor a Knorr-Bremse 2005-ben bevezette, öt gyárunk közül négy fennakadt a rostán, mi magunk sem voltunk teljes mértékben felkészülve erre. Azóta természetesen mind megfeleltek, ahogy a beszállítóink nagyobb része is. A termékbiztonságot érintő termékeknél a fentiek mellett konszignációs készletet is kérünk (ez a mi telephelyünkön tárolt kihelyezett raktári készletet jelent). Ezt gyakran tekintjük úgy, mint büntetést nem teljesítő szállítóknak, de induló beszállítóknál természetesen bizalmi feltétel, amely többéves együttműködés után leépíthető.

A Knorr-Bremse beszállítói stratégiája az elmúlt 5-6 évben folyamatos fejlődésen ment keresztül. A 2000-es évek közepétől volt egy nagyion erős hullám, amelynek az volt az üzenete, hogy menjünk alacsony költségű országokba. Itt elsősorban Kína, India, Mexikó és Kelet-Közép-Európa jelent meg. Valószínűleg ezen törekvésnek is köszönhetően, 2006 és 2010 között a Knorr-Bremse Csoport első nem német beszerzési alelnökeként lehetőséget kaptam a beszerzési stratégia megújítására. Az irányváltás drasztikus volt, de szükséges és -a mából visszatekintve- megkérdőjelezhetetlenül sikeres is. A 2009-es válság és a megerősödő jüan, valamint a kínai gazdaság túlfűtöttsége oda vezetett, hogy egyet visszalépett a Knorr-Bremse. Kína és India továbbra is fontos piac, de az alkatrészbeszerzéseink arányát 10-15 százalékban határoztuk meg innen. Ez korábban 25-30 százalék volt. Az így megmaradt beszerzési volumen Kelet-Európába helyeződött át.

Mekkora feladat hárul ebben Kecskemétre?
- Knorr-Bremse Csoport kelet-közép-európai beszerzési irodáját 2007-ben alapítottam Budapesten. A tízfős csapat pár százmillió forintos költségvetéssel dolgozik és nagyon komoly reputációt szerzett a Knorr-Bremse Csoporton belül. A beszerzési volumen 2005-höz képest (teljes Knorr-Bremse, kb. egymilliárd euró) 6 százalékról 28 százalékra nőtt 2011-ben. A beszerzési torta egy milliárd euró, így több mint 200 millió euró került át Kelet-közép Európába Nyugat-Európából és Amerikából.

A teljes Knorr-Bremse beszerzésében 28 százalékos arány Kelet-Európa, ami a mi cégünknél éves beszerzésben durván 12 milliárd forintos beszerzést jelent. Nálunk a közép-kelet-európai és magyar arány 58 százalékot tesz ki, ezen belül a magyar arány 80 százalék körüli, a fennmaradó 20 százalék nagy része cseh, lengyel és török beszállítóktól érkezik. Az alacsony költségű beszerzés 70 százalékát Magyarországról Németországba kerül. Gyakorlatilag az össze magyar beszállítónk azt az utat járta végig, hogy itt elkezdtek velünk dolgozni, megtanulta, hogy lehet a Knorral együtt dolgozni. Versenyképes beszállítóinkat mi ajánljuk a többi Knorr gyárnak, és mi nem adunk rossz tippeket. A mi szállítóink már átmentek a tűzkeresztségen.

Tudna konkrét példákat is mondani?
- Itt van például egy sikertörténet. A kilencvenes évek közepén kezdődött együttműködésünk a Kókai Tömítéstechnikai Kft. magyar gumiipari beszállítóval, akik húsz év alatt 10 millió forintos beszerzési forgalomról indulva a tavaly 1,5 milliárd forintos eladást értek el. Mellettünk több mint 18 Knorr-Bremse jogi egységnek szállítanak, Indiába, Oroszországba, Kínába, Nyugat-Európába. A cég kiváló példa arra is, hogy egy jól teljesítő teherautós beszállító vasúti beszállító is tud lenni. Kecskeméten kb. 20 millió euróért vásárolunk magyar terméket, a Knorr-Bremse csoport azonban közel 300 millió euróért. Ebben benne van a Bosch magyarországi gyára is, amit nem mi építettünk, ám az, hogy a Bosch Magyarországon gyártja az ABS-alkatrészeket, az egy Knorr előírás volt a Bosch számára (hogy egy alacsonyabb bekerülési költségű régióban gyártson). A Knorr elektronikai beszállítóinak a 90 százaléka Magyarországon van, A Flextronics fontos beszállítónk, de az a sátoraljaújhelyi Prec-cast is, amely jelenleg 4,5 millió euróért szállít, miközben 1998-ban 30 ezerrel kezdtük. Említhetném Pécset a Matrót, a kisvárdai Honeywellt. Utóbbi kapcsolatra külön büszkék vagyunk, mert a Honywellel másfél éves tárgyalás eredménye volt az, hogy az összes teherautós fékbetét-gyártósort hat hét alatt áttették Németországból Kisvárdára. A TMD-vel hasonló megbeszélésünk volt, de a TMD környezetvédelmi szabályozási okokból inkább Romániát választotta. Említhetném a fehérvári Trimetriket, amely nemcsak Kecskemétre szállít, de az USA-ba, Brazíliába, Németországba Knorr-Bremse vállalkozásoknak.

Melyek azok a tulajdonságok, ahol a magyar beszállítók elmaradnak a nyugati versenytársaiktól?
- Egy magyar beszállító tipikusan alulteljesít a versenytársakhoz képest a kutatás-fejlesztésben. Nem azt hiányoljuk, hogy magyar beszállítóink vadonatúj termékekkel nem tudnak megjelenni, amit hiányolunk az, hogy nem képesek követni azt a folyamatos változás, amely egy gyártás és egy fejlesztés következményeként megjelennek az alkatrészeinkben. A kkv-ként megjelenő magyar beszállítók szervezetileg nem alkalmasak erre. A Freudenberg három-négy fős csapatot tart fenn arra, hogy járják a Knorr-Bremse fejlesztési központokat, hogy felmérjék, milyen új igények merülnek fel. Ez természetesen nem luxus, de a magyar beszállítók vagy nem értik, vagy nem tudják megfizetni. Miután a Knorr-Bremse nagyon innovatív cég, ma érdemes bekapcsolódni 3-4 év múlva sorozatgyártásra megérő termékekbe. Ezt nyugati cégek megteszik, kelet-közép-európaiak nem feltétlenül.

Rendben van, hogy a kelet-közép-európai termékek olcsóbbak, mint a nyugatiak, de mi van a minőséggel?
- A minőségben semmi különbség a két régió termékei között. Évek óta se nem rosszabbak, de nem is jobbak a magyar, vagy cseh beszállítók, mint a németek minőségbiztosítási szempontból. Abban, hogy ez így van, komoly munkánk van. Beszerzési alelnökként nagyon sok energiámba került meggyőzni német és amerikai kollégáimat, hogy a beszerzés Kelet-Közép-Európából az lehetőség, nem pedig rizikó. De sikerült, mert a térségbeli szállítók teljesítménye maximálisan igazolta ezt.

Melyek a magyar beszállítók pozitívumai és melyek a hátrányaik?
- A magyar beszállítói ipar pozitívumai: magasan kvalifikált munkaerő, az autóipar erőteljes jelenléte, alacsony alkalmazotti fluktuáció. A magyar cégek még németekkel összehasonlítva is hajlandók egy nagyon átlátható költségkalkulációt bemutatni. Akár a lengyel, de különösen a kínai versenytársakkal ellentétben a magyarok kiteszik az asztalra a költségstruktúrát. A kkv-kkal a Knorr-Bremse könnyebben tud boldogulni, mert Oroszországban a tíz-húszezer fős vállalatok, az indiai és kínai cégek sem rugalmasak, nem változtatják meg kérésünkre a paramétereket, a magyar kkv-k azonban igen. Magyarországon az alapanyagárak abszolút piaciak, nincs semmi állami zaj, ami ezt befolyásolná. A szerződéses kötelezettséget a magyar cégek megértik és betartják.

Negatívumok: nagyon ritkán találkozunk stratégiai tervezéssel, régi beszállítóinknál is előfordul, hogy ha a vállalatvezetőnek feltesszük a kérdést, hogy 3-5 év múlva mik szeretnétek lenni, maximum olyan válaszok jönnek, hogy még gazdagabbak, talán kellene néhány nagyobb céges autó is, de hogy tényleges milyen legyen a vállalkozás, mekkora és milyen portfólióval képzelik el a jövőt, nincs igazán válaszuk. Persze aztán ez alakul, de fejben nincs kész, várják a megrendelőtől az útmutatást. Német vagy amerikai beszállítóknak soha nem kellett ilyen típusú „tanácsot” adnom. Azt is negatívumként értékelem, hogy a vállalkozói kultúra hiányzik, nagyon erős a gondolat, hogy az állam szerezzen munkát, nekem már van gépem, a többit intézze el más. A tulajdonos fejében lévő tudás másnál nincs meg. Az államnak nem termelőegységet kell támogatni, hanem a tudást, a képességek felépítését. Korábban már említettem a változásmenedzsmentet: jó a termék, tudjuk, mennyibe kerül, mikor lesz kész a gyártás, minden szépen végigvezetett egészen addig, amíg valami megváltozik. Akkor szétesik a lánc. Sok kkv, amely sikeresen bekapcsolódott az autóiparba elér egy méretet, de nem tud továbbfejlődni, mert a tulajdonos nem vesz föl menedzsmentet. A növekedés feltétele, hogy profi vállalati szervezet alakuljon ki, amelynek a tulajdonos általában a gátja. A Knorr duális képzésben résztvevő mérnökeinket ajánljuk a beszállító körnek. A nagyobb hozzáadott értékű termékekhez csak kompetenciával lehet hozzáférni.