Tervezett termelés, alacsonyabb költség

Döncző Zoltán nyolc éve az Integrated Consulting Group (ICG) működésfejlesztői csapatának tagja. Előtte közel 30 évig dolgozott különféle vezetői szinteken a Tungsram, a General Electric, illetve a Philips magyarországi gyáraiban. Szakterületei a vezetőfejlesztés, Lean-Six Sigma működés, folyamat- és projekt menedzsment. Tanácsadóként oktatással kombinált problémamegoldó és fejlesztési projekteket vezet. ICF akkreditált vezetői coach (ACC), az ICF Magyar Tagozatának tagja.

Az a jó terv, amivel a vállalat a rendelkezésre álló eszközei segítségével a lehető legkisebb ráfordítással elégíti ki a vevői igényeket. Sokan kénytelenek a válaszokat (mikor, mit, hol stb. gyártsunk) az excel látszat rugalmasságával megadni. Gyorsan kiépülnek azok a táblarendszerek, amelyekben már csak a guruk ismerik ki magukat, ahol a képlettenger megbízhatóságát már senki sem szeretné firtatni.

Ráadásul a műszakvezető első dolga, hogy felülírja a kidolgozott tervet – persze csak pontosít, segít (most jön a raktárból, és amit ő tud, az még az integrált rendszerben nincs is bevételezve). Ebben a bizonytalan rugalmasságban és követhetetlen felelősségekben végül a termeléstervezésen elkészül egy terv, de már senki sem meri feltenni a legfontosabb kérdést: vajon ez a vállalatnak a legjobb terv, ekkor gyártunk a legkisebb költséggel? Csak csináljuk már, mert különben megállnak a gépek…

Mennyire ismerős az a helyzet, amikor a termeléstervező nem mehet szabadságra, mert nélkülözhetetlen, ami a fejében, ami a számítógépében van? Volt már rá példa, hogy a menedzsment a kórházban is rendszeresen látogatta a termeléstervezőt, hogy végre elkészüljön a következő időszak termelési terve. Nem ritka az a gyár, ahol a termeléstervező háta felett kukucskálnak már a termelés vezetők, hogy mi is lesz a mai terv, meg kellene mondani az üzemnek, hiszen már elindult a napi műszak.

És akkor ott van a vevő is, aki bár megígérte, hogy hetente küldi a lehívásokat, de épp most telefonált, hogy még kellene 20 százalékkal több, de azonnal. Akkor most mihez nyúljunk? Hányszor megtörténik, hogy a termeléstervező a megoldásként javasolt változtatást azzal indokolja, hogy ez x forint/euró költséggel jár ugyan, de a többi megoldáshoz képest még mindig ez a legkisebb költségű, és biztosítja, hogy a vevőt elégedetté tegyük.

A gyakorlatias világunkban a matematikai optimalizálás előnyeit kihasználó cégek egyre nagyobb versenyelőnyre tesznek szert a piacon a lassabb reakció idejű, és kevésbé költségfókuszú versenytársak előtt.

A matematikai optimalizálás új távlatokat nyit a menedzsment előtt. Nem kell a megoldáshoz a kereteket végtelenül leegyszerűsíteni, hanem az ellenkezőjét ajánlja: éljünk a komplexitással és annak átfogó értékelésével, hiszen pont ebben lesz a versenyelőnyünk, a többiekhez képest. Ha a matematikai optimalizálást a termeléstervezésre alkalmazzuk, akkor a tipikus módszertani bevezetéseink jellemzően a következő hat szempontra építenek:

1. Percek alatt legyen minden területet figyelembe vevő, azaz a részek helyett az egész optimumát biztosító terv, az egyediségek teljes leképezésével (ne kelljen a változtatás után megvárni az esti MRP futtatást).
2. Személyfüggetlen és automatizált legyen a tervkészítés folyamata (ne csak a guru tudjon tervet készíteni, tegye azt a számítógép).
3. Fejlesztésre, azaz értékelésre, szcenáriókra, a működés finomítására fordítódjon a tervezői tudás (ne a terv kézi előállítására használjuk a legképzettebbeket, hanem a további potenciálok feltárására).
4. A hatékony végrehajtás legyen a fókusz a termelésben (ne a terv további lebontása vagy finomítása - „mi ezt itt helyben jobban tudjuk, most jövök az alkatrészgyártásból, és azt a darabot ugyan készre jelentették, de még nincs is itt...”, azaz a vezető az idejét a beosztottak vezetésére fordíthassa, az ő hatékony munkavégzésük legyen a cél, ne egy „újabb terv elkészítése”).
5. Azonnali reakciót tegyen lehetővé a körülmények hirtelen megváltozása esetén (pl: kiesett a gép / nem jött be az anyag / a vevő változtatott, most mit tegyünk...? kérdésekre) gombnyomásra, vagy egy két szcenárió lefuttatása után 5-10 percen belül legyen megalapozott és újra optimális válaszunk.
6. Csökkenjenek a működési költségek, mert a több ezer paraméter és korlát között a robusztusan felépített módszer képes egy meghatározott célrendszerre valóban optimalizálni (célfüggvény példa: a költség minimalizálása, de a szállítási megbízhatóság maximalizálása mellett).

A valódi sikertényező az, hogy miközben építünk a jelenlegi adottságokra, a megoldás egyszerre nyújt technikai, technológiai eszköztárat, biztosítjuk a fenntartható eredmények érdekében a szükséges folyamatok kialakítását, és egyben az új működéshez szükséges vezetői /dolgozói magatartás megváltoztatását is elérjük.

Működésfejlesztési és vezetési tanácsadóként azt tapasztalom, hogy ilyen változások bevezetése a vállalat szinte minden kulcs teljesítmény mutatójára hatással van (hatékonyság, készletek, szállítási pontosság, átfutási idők stb.) és már az első évben megtérülő beruházásként jelenik meg. Az így kialakult folyamatok stabilabbak, egyszerűbbek és kevesebb a tűzoltás, kapkodás. Ráadásul a termeléstervező már szabadságra is elmehet, anélkül, hogy naponta többször felhívná valaki.