„Napi problémákban elhavazódva nem lehet megújulni"

– Milyen feladattal bízta meg az ügyvezető?
– Uri Szabó Dezső úgy gondolta, hogy amellett, hogy gyerekei csatlakoznak a céghez, szüksége van egy autóipari háttérrel, tapasztalattal rendelkező igazgatóra, aki segíti a fiatalokat a staféta átvételében és a válallatvezetés modernizálásában is támogatja a céget. (Ma az alapító két gyermeke, Uri Szabó Petra szervezetfejlesztési igazgatóként, Uri Szabó Péter folyamatmérnökként dolgozik a Titánnál - a szerk.)

– Hogyan segíti a multis tapasztalat a Titán vezetését?
– A titulusom gyárigazgató, de ez egészen mást jelent itt, mint egy multinál. A multikörnyezetben megszerzett tudás a kkv-szektorban azért nem elégséges, mert a multinál a részfeladatban kell profinak lenni, a kisvállalatnál viszont egyszerre kell mindent átlátni. Nekem az az óriási szerencsém, hogy két gyár építésénél is ott voltam, beleláttam a fejlesztésbe, építésbe, gyártásindításba, gyártási technológiákba. Érkeztemkor, a válság évei után a Titán 1,23 milliárd forintos bevételnél állt, ma lényegében ugyanannyi fővel 1,7 milliárdnál tartunk, ugyanazzal a cégprofillal, de jelentősen bővült vevőkörrel, és hatékonyabb termeléssel. A multis tapasztalat segített hozzá, hogy a megnövekedett vevői igényeket változatlan létszámmal, ugyanakkor hatékonyabb munkavégzéssel tudjuk kielégíteni, és mérhetővé, áttekinthetővé váljon az az adatfeldolgozás, számonkérés.

– Mi volt a legelső feladat?
– Amikor megérkeztem, a legnagyobb feladatot az jelentette, hogy szabványosítsuk a gyártástervezést, alapanyaggazdálkodást, a számonkérést, a munkaórák tervezését és a beszerzési folyamatokat. Ma már rendes havi beszámolót tudunk adni, adminisztráció szempontjából a vállalatnál nincs lefedetlen terület.

– 2019-et írunk, ezt valóban ilyen sok időbe telik átalakítani?
– Konkrétan 4 és fél éve ezen dolgozunk, de most már elégedett vagyok. Lehetett volna gyorsabban is, de mikor idejöttem, fontosnak tartottam, hogy a kollégákkal együtt akarjuk a változást. Tehát nem sorcserével, hanem azokkal, akik a két évtized alatt hozzájárultak az addigi sikerekhez. A belső képzésre komoly hangsúlyt fektetünk, szondázzuk a kollégákat, a második dolgozói értékelési cikluson vagyunk túl. Minden ilyen értékelés után személyes beszélgetés jön, az arra érdemeseknek karriertervet tudunk ajánlani. Tréninget szervezünk az ERP kibővítésére és van olyan kollega, aki éppen új szakmát tanul. Nagyon sokat lehet üzletileg javulni a kollégák megbecsülésével.

– De nem ez volt a rizikósabb út?
– De igen, ez volt a nehezebb út, amit mi jártunk be. A multis tapasztalat azt mondatta velem, hogy új osztályvezető jövetele sorcserét jelent. Mi ehelyett feladatokat optimalizáltunk, feladatköröket megszüntettünk, adtunk-vettünk részfeladatokat, területeket neveztünk át. Ezek mind az optimalizációról szóltak, a terhelések személyre szabásáról. Mindezt például az ERP-rendszer bevezetésére nézve úgy oldottuk meg, hogy a régebben szocializálódott, a modern szoftverrel már meg nem barátkozó, az Excel-táblában otthonos raktáros (modern elnevezéssel logisztikus) feladatait átszerveztük. De közben a vállalatirányítási rendszert folyamatosan terjesztettük ki, és a döntéselőkészítésre is használjuk.

– Hogyan mérhető a változtatás hatékonysága?
– 2015 júliusában kezdtem dolgozni, feladatom volt, hogy 2016-ra költségvetéssel és sarokszámokkal tudjak előállni. Ez egy árbevételi terv alapján számolt költségvetés volt. Azt vizsgáltuk, hogy ezt a tervet tudjuk-e tartani, mert így lehet mérni a hatékonyságunkat is, az indirekt fehérgalléros és direkt kékgalléros állományra nézve. A további évekre már az első budget számaiból hatékonysági célokat is meg tudtunk határozni és terv/tény alapján kiértékelni.

– Hol volt a legnagyobb veszteség?
– Az időveszteségben... Ugyanis a késztermékeket utómunkálni kellett. Akkor ezt 14-en csinálták, ma heten. Az anyaggazdálkodás terén is sokat hoztunk. 2015/16-ban általában havonta 6-10 óra kiesés volt alapanyaghiány miatt, ez ma havi egy óra sincs. Ezt a termelés tervezés átgondolt ütemezésésével értük el: optimális gyártási lotokat határoztunk meg, kiiktattuk a szerszámcserékből a holtidőket, a szerszámcsere-időveszteséget a felére szorítottuk.

– Már elégedett a hatékonysággal?
– Még nem, mert tudom, hogy egy 90 percre tervezett szerszámcserét 50, egy 60 percre tervezettet 30 perc alatt el lehetne végezni. Sokat kint vagyok a gyártótérben, ha kell segítek akár a konténercserében is Így aztán meg is tudom mutatni a kollégának, hogy menet közben is lehet konténert cserélni, nem kell várni, míg felgyűlik 5-6. Mi még épp az a cégméret vagyunk, ahol rálátni mindenre, ami az üzemterületen folyik, 300-as headcountnál ez már nem menne.

– Szenzorozással lehetne javítani a mostani hatékonyságon?
– A szenzorigény felütötte a fejét, poka-yoke elvű hibaelkerülésben alkalmazzuk is. Ez már egy másik világ kezdete, szenzorokkal lehetővé válik a percenkénti adatgyűjtés, tehát hogy vár-e és mennyit az operátorra a gép, mennyi a csere ideje, stb. Tavaly üzembe helyeztünk egy hegesztőrobotot, ezzel 3 hegesztő ember munkáját váltjuk ki, de a nagyobb sebesség miatt annyival jobban oda is kell nézni az állandó tejlesítményre, vagyis a hatékonyság érvényesülésére. Ha a munkaerő idejét jól kihasználjuk, ha versenyképes ajánlatot tudunk adni, és közben még profitot is termelünk, akkor alapvetően a helyünkön vagyunk, hatékonyak vagyunk. Aki az autóiparban ma aktív, az szükségképpen hatékony, mert rettenetesen nagy a verseny.

– Az innováció, a fejlesztés honnan indul, hogy működik a Titánnál?
– Fejlesztéseinket középtávú, 2-3 éves stratégiákban határozzuk meg. Ha egy új termék gyártásához gépet kell vásárolnunk, akkor azt a legutolsó technológiai követelmények szerint tesszük. Mivel anyagi forrásaink végesek, ezért innovatív, kreatív megoldásokra kényszerülünk. Már meglévő gyártásainkat is modernizáljuk, de mivel minden gépet nem tudunk lecserélni, ezért egyszerű, de jó ötletekkel tesszük hatékonyabbá a termelést. Fontos, hogy lássuk az elérendő célokat, napi problémákban elhavazódva nem lehet megújulni.

– Az Ipar 4.0 meg fogja váltani a világot?
– A menedzsment szintjén még megveszik az Ipar 4.0. gondolatát, de felhasználói szinten érzékelek egyfajta távolságtartást. Valószínűleg túl sok Ipar 4.0-ás konferencián jártam és adtam elő, így ma már nem érzem benne azt a rettentő megváltó erőt. Az Ipar 4.0 jó dolog, ha az adathalmazt legalább olyan pontossággal fel is tudjuk dolgozni, mint ahogy beérkezik, ehhez viszont kapacitás kell. Tehát nem váltja meg a világot, de az biztos, hogy a termelő vállalatok életét, humánerőforrás-igényét és működését teljesen átalakítja.