Mentori rendszert működtet a Suzuki a munkaerőmegtartásért

– Mit kezd a Suzuki a fluktuáció, a munkaerőhiány kérdésével?
– 2015-től kezdődően felgyorsultak a folyamatok, azt vettük észre, hogy egyre nehezebben lehet elérni a megfelelő munkaerőt. De a kezdetektől igyekeztünk megérteni a fluktuáció okait. Felmértük, mi lehet az igazán vonzó munkaerő-megtartó tényező, és részben piaci, részben cégen belül fejlesztett megoldásokat kezdtünk alkalmazni. A fizikai munkaerő esetében ez utóbbira példa a mentori rendszer kialakítása. Azt vettük észre, hogy a betanítás eddig megszokott módszerei nem működnek, mivel számos olyan, az ország távolabbi részéről érkezett munkavállalónk van, akik még nem igazán dolgoztak ipari környezetben. A mentor nálunk nem a sori- vagy műszakvezető, hanem a beilleszkedést segítő kolléga, aki hosszú heteken át nyomon kíséri az új belépő kollégákat, kérdezi, tanácsokkal látja el őket. Ez a mentori hálózat egyébként másfél éve létezik.

– A vállalatnál a gyakorlatban ki válhat mentorrá?
– A Suzukinál a betanítást továbbra is tapasztalattal bíró munkatársak végzik, ezen felül szerveződött a beilleszkedést segítő mentori hálózatunk kollégákkal, akik rendszeresen körbejárnak az új belépők között. Belőlük is csak egy vagy kettő volt kezdetben, de láttuk, hogy ez nem elég, mert az eddigieknél is többet kell foglalkozni az új belépő dolgozókkal. Korábban nem gondoltuk volna, hogy ilyen komoly rendszert kell építeni, de beigazolódott, hogy ez a helyes lépés a jobb beilleszkedés és a munkaerő megtartása érdekében.

– A szellemi munkakörökben mi a megtartás záloga?
– A diplomás munkatársak megtartása az előbbiekkel szemben teljesen más kérdés. Itt többek között nagyon fontos, hogy kellően változatos, a szakmai fejlődést szolgáló feladatokban tudjanak részt venni munkatársaink. A Suzuki előnye, hogy világszínvonalú japán technológiát honosított meg hazánkban, de adott a lehetőség, hogy a szellemi dolgozók a rendszerhez kapcsolódva saját tudástárral vértezve új megoldásokat hozzanak a magyar oldalról a gyártásba illetve a gyártástámogatásba. A szakmai fejlődés minden esetben a legerősebb húzóérv.

– És ezt képes nyújtani a Suzuki?
– Igen, képes nyújtani, IT-vonalon mindenképpen, hiszen globális projektek futnak az esztergomi gyárban is, ez rendkívül vonzó a fiatal kollégák számára. Mindezek dacára vannak jelenleg is nyitott pozícióink. De a beszállítófejlesztés, a minőségbiztosítás területei is állandóan hoznak új, kihívásokat jelentő feladatokat. A gyártástechnológia, a kontrolling egyre inkább az adatalapú vállalati működés felé tolódik, a Suzukinál is arra összpontosítunk, hogy hogyan tudunk egyre több adatot kinyerni a termelésből. Például a robotok sorba kapcsolása és az ebből kinyerhető adatok vizsgálata a hegesztőüzemi mérnökök számára ad teljesen új feladatokat. De ide tartozik az új emissziós normáknak való megfelelés, ez is sok új kihívást ad a mérnököknek, de egyúttal a versenyképes fejlődést, a további tudásszerzés lehetőségét is.

– Data analyst vagyis adatbányász is kell a Suzuki esztergomi gyárába?
– Ott még nem tartunk, jelenleg elsősorban a termelési adatokkal dolgozunk. De évről évre látni a változást, hogy újabb és újabb tudásra van szüksége az autóiparnak, új, eddig nem látott pozíciók nyílnak. Például az IT területen eddig vagy rendszertechnikust vagy szoftverfejlesztőt kerestünk, de ma már üzleti analitikus munkakör is van. Ahogy fejlődik az iparág, úgy jelennek meg nálunk is az új szakmák.

– Belső kommunikációval lehet segíteni a jobb elköteleződést?
– Ez is fontos, mert jobban érezzük magunkat, ha tudjuk, hogy körülöttünk mi miért történik. De az utóbbi időben egyre többször esik szó a vezetői attitűdről is, azaz hogy egy vezetőnek milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie, ami a kommunikációhoz is kapcsolódik. Ma már egy vezetőtől például elvárható, hogy coach és mentor is legyen egyben. Azaz a válasz egyértelműen igen.

– Hol tart, mit céloz a Suzuki szervezetfejlesztési projektje?
– Ez a másfél évet átívelő projektünk a csoportvezetői szinttől felfelé összesen kilencszáz embert érint. A kollégák többek között az együttműködés erejéről tanulnak, kommunikációt fejlesztő tréningeken vesznek részt, de fontos volt a munkáltatói missziót, víziót kialakító workshop is, amely a céljainkkal való azonosulást segíti. Ezt év végén egyfajta konferencia, ’all-employees-meeting’ zárja le.

– A cégek egy része azt mondja, nem érdemes túl sokat fektetni a munkavállalókba, mert csak pár hónapra terveznek, és állnak is tovább. A másik véglet pedig hogy képzés éri a képzést. Hol van az egyensúly?
– A képzés rendkívül fontos a vállalat életében, kétszer annyit költünk rá, mint évekkel ezelőtt. De a szűrésnek is ugyanolyan nagy a jelentősége, vagyis hogy egyáltalán kit veszünk fel, kivel dolgozunk, kit képzünk. Manapság sok cég úgy gondolja, hogy csak jöjjön az ember, és legyen valaki, aki dolgozik, de ez a végén sokkal többe kerül. Valóban vannak olyan munkavállalók, akik a legapróbb munkaköri történést is kellemetlenségként, nehézségként azonosítják, és pár nap múlva feladják. Ők a legnagyobb kiadás, hiszen a toborzás költségei (munkaruha, adminisztratív és egyéb költségek) messze nem térülnek meg. Ezért esetünkben megnőtt az előszűrés jelentősége.

– A Suzukinál van exit-interjú?
– Természetesen van. De a mentorok feladata éppen az, hogy elkerüljük azt a helyzetet, hogy a kilépés utáni beszélgetésen derüljenek ki a problémák. A mentorok feladata meglátni, megérteni, hogy ki miért nem érzi jól magát és segíteni nekik. Nincsenek persze egyedül, ha olyan jellegű a probléma, akkor vezetői beavatkozás is szükséges lehet.

– A Suzuki munkavállalóinak nagy hányada felvidéki magyar. Tehát a toborzásra külföldön is költenek?
– Ebből a régióból 2004 óta vannak munkavállalóink, ma azonban kevesebben, mint a válság előtt. Közel egyharmad arányban jelen vannak a magyarajkú, de szlovákiai területekről érkező kollégák a Suzuki életében, gyakorlatilag majdnem a gyártás megkezdése óta. Ez persze annak is köszönhető, hogy a gyár sajátságos fekvése okán közelebb van pl. Párkányból átjönni mint mondjuk Pilisvörösvárról. A szlovák oldalról érkezők esetében a toborzás módszerei nem térnek el az itthon használtaktól, tehát roadshow, szórólapok, állásbörze, közösségi média. Úgy látom azonban, hogy a Suzuki sikeres toborzásában a szakértő csapaton túl a legfontosabb hívószó továbbra is a hosszú távú stabilitás, a multikulturális környezet.