Bencze Zsolt: „Az tud igazán értékelni egy pohár vizet, aki volt már szomjas”

"2012 nem a csúcsévünk lesz, de el tudunk ismét indulni felfelé"

– Hogyan kerültek be a ’90-es évek elején a Suzukihoz beszállítóként?

– A Suzuki tartott egy beszállítói napot. Elmentünk az esztergomi gyárba, ki voltak téve a termékek, és ki lehetett választani, hogy ebből mi mit tudnánk gyártani. A bovdenek tekintetében a Suzuki japán bovdenszállítója választotta ki a jelentkezők közül, hogy kivel szeretne szerződést kötni, és tőlük kellett megvásárolni a licencet.

– Nem is a Suzuki döntött?

– Nem, hanem a licenctulajdonos. Végiglátogatták a Suzuki embereivel a jelentkező cégeket és végül minket választottak. Később megtudtuk, hogy azért minket, mert rugalmasoknak tűntünk, új műszaki megoldásokat láttak nálunk. Édesapám, aki alapította a céget, egy kollégájával kiment Japánba megkötni a szerződést, illetve a licencadónál végignéztek különböző üzemeket, hogy hol vannak még olyan használt gépek, amit meg tudunk venni. Az első tárgyalásokkor beruházási költségként 6-8 millió forintot mondtak – utóbb kiderült, hogy gépenként értették. Végül olyan gépeket vettünk töredékáron, amiket ők már le akartak cserélni, de inkább szétvágták volna, mintsem a konkurenciáé legyen.

– Hogyan működött a kezdetekben az együttműködés?

– Még a licence-szerződés is japán nyelven volt… Fél évig alkalmaztunk egy japán fordítót. Igaz, a nyelv különlegességei miatt jöttek ki érdekes dolog. Például a „karutaszuról” kiderült, hogy Cultust jelent, amely a Suzuki Swift típusnak a Japánban alkalmazott neve volt. Mivel ők az angol szavakat egyszerűen átemelik és átírják, ha valaki így hallotta, emberről emberre így adják tovább… Aztán hosszú előkészületek után 1993 novemberében elkezdtünk gyártani a Suzuki sorára.

– Milyen hosszú volt a „bedolgozási” időszak?

– Először kellett küldeni egy mintát az adott termékből a Suzukihoz. Ezt ők elfogadták, elindult a sori próba. A próbadarabokat kis százalékban hozzákeverték az eredeti termékekhez, és ha azok rendben voltak, akkor onnantól kezdve nagy mennyiségben gyárthattunk és már nem kellett többet Esztergomba Japánból rendelni. A mi esetünkben végül már semmit nem rendeltek onnan, hiszen mindent tőlünk kaptak: gáz-, kuplung-, kézifék­-, motortérnyitó- és hátsóajtóbovdeneket.

– Teljesen ráépültek az évek során a Suzukira, vagy dolgoztak másoknak is?

– 1998-ig megmaradt a cég kezdeti profilja, a keleti típusú autókhoz is gyártottunk alkatrészeket, de akkor szereztük meg az első ISO tanúsítványt. Ám ezekhez a típusokhoz már a dokumentálási költség is annyira magas volt, hogy nem tudtunk volna ezután nyereséget generálni belőle. Ekkorra pedig a Suzuki annyira felfutott, hogy onnantól kezdve csak rájuk koncentráltunk. Most utólag úgy látjuk, hogy kicsit elkényelmesedtünk. 2000-ben a Suzuki összekapcsolódott a General Motors-szal, és elindult egy modell, amit mind a két cég gyártott, de az Opel licence-díjat fizetett a japánoknak, mert a Suzuki tervezte az autót. Ez volt az Opel Agila és a Suzuki Wagon R+. És ez egy nagy vízválasztó volt, ugyanis ebben a rendszerben az Opel volt a felelős a beszerzésekért. A magyar beszállítóknak még több versenytársa lett, sőt… A Suzukinak ugyanis addig az volt az érdeke, hogy európai vagy magyar legyen a beszállító, hogy az autókban meglegyen a 60%-os európai hányad, azaz „Made in Europe”, vámmentesek legyenek. Az európaiaknak azonban már nem mindenképpen érdeke, hogy magyar legyen a beszállító. Minket a kezdetekkor a Suzuki segített is, de ma már nem így megy – ha valaki beszállító akar lenni, mutassa meg magát és megnézik.

– De be is engedik az eddigi körbe?

– Be, de már nem kapnak segítséget. Persze, szeretnék emelni a magyar hányadot az autókban, de már egészen mások a feltételek, mint amikor nekik is az volt az érdekük, hogy meglegyen a 60%.

– Akkor mondhatjuk, hogy az elején „jókor voltak jó helyen”?

– Így van. Abban az időben nagyon sokat tanultunk a Suzukitól. Viszont gyakorlatilag pont 2004-re fogyott el a lendület. Akkor kezdtek el bejönni a nyugati, az európai és az ázsiai beszállítók. És sajnos eleinte nem is hittük el az ázsiai dömpingárakat… Voltak olyan termékek, aminek olyan alacsony volt az ázsiai ára, amennyiért mi még az alapanyagot sem tudtuk volna beszerezni.

– A válság mennyire érintette Önöket? Mert azt sok helyen elmondták, hogy a legnehezebb helyzetbe azok kerültek, akik egy lábra támaszkodtak…

– Minket sajnos nagyon. Megváltozott a helyzet, és előjött, hogy kicsit elkényelmesedtünk. Másfél évvel ezelőtt azonban áttértünk az egyéb, nem autóipari alkalmazásokra. Nagyon sokfelé lehet bovdeneket alkalmazni, de ezekbe az irányokba hamarabb kellett volna nyitnunk. Ha dolgozunk más autógyáraknak is, nem egy lábon állunk, akkor nem érintett volna ennyire a válság minket. A prémium kategória más helyzetben volt, mert a luxusautók piaca nem csökkent Ázsiában, Oroszországban, de minket, mint Suzuki beszállítót, keményen érintett a recesszió. Akkor vettük fel Szabó Sándor kollégámat, mint kereskedelmi vezetőt, hogy új irányokba nyithassunk…

– Kényszerből.

– Igen. Szerénynek kell maradnunk, de a mi cégünk háromszoros minőségdíjas volt a Suzukinál, egyszer az év beszállítói is mi lettünk – de a japánok is árérdekeltek lettek. Így azt láttuk, hogy az egyszerűbb bovdenek irányába is el kell mennünk, mert addig azokkal nem foglalkoztunk. Későn ébredtünk, és erre a válság még rá is erősített. Plusz erre az időszakra az is rányomta a bélyegét, hogy édesapám pont akkor halt meg, és ő volt az egyik műszaki agya a cégnek. Nem volt egyszerű időszak. Most azonban már ott tartunk, hogy ugyan a 2012-es nem a csúcsévünk lesz, de el tudunk ismét indulni felfelé. Bízunk ebben, mert a potenciális új vevők és beszállítók újra nyereségessé tesznek minket.

- Továbbra is a minőség a jelszó?

– Abból nem engedünk. A felelősség a miénk, a termék az utolsó végellenőrzésen nálunk esik át, nem az autógyárban. Az autóipar nagyon szép dolog, de igen csak nagy benne a rizikó, az árfolyamkockázatok… De csak az tud igazán értékelni egy pohár vizet, aki már volt igazán szomjas.

Új utakat kellett keresni a válság során Szabó Sándor válságos időszakban érkezett az ABF Bowdentechnika Kft-hez. Mint mondja, nem volt marketingrendszere, arculata a cégnek, ezeket közösen alakították ki – nagyjából a nulláról építkezve. – Most már elég sok helyen ott vagyunk, öt iparterületet céloztunk meg – mutat rá a már sikeresebb jelenre a sales manager. – Tulajdonképpen ez nagyon lényeges volt, hiszen meg kellett ismertetni a céget a piaci szereplőkkel. Az autógyárak, mint az Opel, a Ford, vagy természetesen a Suzuki ismertek minket, de más területen senki. El kellett indulni ezen az úton: kapcsolatfelvétel, bemutatkozó levelek, cégprospektus, kiállítások, és ma már jönnek olyan helyről is kérések, akiket mi már konkrétan nem kerestünk meg. A vasút-, építő-, vagy bútoriparban például nagy potenciált látok. Mint meséli, a válság következtében a darabszámok lecsökkentek, az ABF is zuhanó tendenciába kezdett. Beléptek a versenybe a távol-keletiek, akiknek az áraival már nem lehetett versenyezni. Továbbá feléjük már a követelmények is mások voltak. A Suzuki is kereste az olcsóbb beszállítókat. Az ABF Bowdentechnika Kft. azonban kicsit késve, de még időben lépett: más irányokba nyitott. – A fő cél, hogy megismertessük magunkat a világgal. 2004-ben volt maximumon a cég, most elértük a minimumot, de innentől már csak felfelé tartunk.